Turbulente Zeiten bringen mich zu Höchstleistungen. Sie sind mein Element. Egal, ob eiskalte oder kochende Gewässer, wo sich etwas bewegt oder schmilzt, lässt es sich neu formen. Dann ergeben sich Chancen, Dinge zu verbessern und schneller voranzukommen.
Der Januar begann kalt. Sehr kalt. Soweit wenig überraschend für einen ordentlichen Winter. Und doch bringt diese Jahreszeit etwas mit, das im Businessalltag oft fehlt: Eindeutigkeit. Nicht im Sinne von Richtung oder Entscheidung, sondern als Zustand. Es ist Winter. Punkt.
Im beruflichen Kontext ist diese Klarheit seltener. Dort bleibt vieles offen. Zwischen dem Impuls des Neuanfangs und einer tatsächlichen Orientierung liegt ein Raum, der schwer zu fassen ist. Etwas drängt nach vorne, etwas anderes hält zurück. Der Wunsch, loszugehen, kollidiert mit dem Bedürfnis, erst einmal stehen zu bleiben. Nicht aus Trägheit, sondern aus innerer Vorsicht.
Für Führungskräfte ist diese Schwellenzeit besonders anspruchsvoll. Von ihnen wird erwartet, Orientierung zu geben, während sie selbst an einem Punkt stehen, an dem Richtung noch nicht sichtbar ist. Die Organisation verlangt Klarheit, doch nicht jede Frage lässt sich beantworten. Teams suchen Halt, obwohl Ziele sich noch sortieren. Kunden, Kollegen, Stakeholder wollen Verlässlichkeit – möglichst sofort.
Und dann entsteht Druck. Nicht nur von außen, sondern auch innen.
Was, wenn genau dieser Moment – das Noch-nicht-Wissen, das Vorläufige, das Unabgeschlossene – kein Makel ist, sondern ein wesentlicher Bestandteil von Führung?
Was, wenn Stärke nicht darin liegt, jederzeit Antworten zu liefern, sondern darin, bewusst mit dem zu arbeiten, was noch nicht entschieden ist?
Der Jahresanfang verstärkt diesen Druck. Der sogenannte Fresh-Start-Effekt nährt die Vorstellung, dass Veränderung jetzt beginnen muss. Dass etwas Neues sichtbar werden sollte. Bleibt diese Sichtbarkeit aus, entsteht Irritation. Wenn es noch keine klare Idee gibt. Wenn Tatkraft sich verzögert. Wenn statt Aufbruch zunächst Unschärfe auftaucht.
Der Wunsch nach Bewegung trifft dann auf die Realität von Übergängen. Projekte, die noch nicht abgeschlossen sind. Entscheidungen, die Zeit brauchen. Prozesse, die weiterlaufen, ohne bereits eine neue Richtung zu haben.
Diese Phase wird häufig als unproduktiv erlebt. Sie wirkt zäh, fragmentarisch, schwer greifbar. Und doch ist sie kein Fehler. Sie ist Teil des Prozesses.
Führung in dieser Zeit bedeutet nicht, sie zu übergehen, sondern sie anzuerkennen. Sich darin zu positionieren – nicht als jemand, der alles weiß, sondern als jemand, der bereit ist, Unsicherheit auszuhalten.
In einer Arbeitswelt permanenter Veränderung wächst zugleich der Wunsch nach Stabilität. Nicht als Rückzug, sondern als Orientierungspunkt. Als innerer Ort, an dem man kurz ankommen kann, bevor man weitergeht. Doch genau dieser Punkt wird zunehmend schwerer erreichbar.
Abschlüsse verschwimmen. Projekte sind formal beendet, innerlich jedoch nicht integriert. Selbst gut gemeinte Rückblicke bleiben oft oberflächlich, weil das nächste Thema bereits drängt. Kaum etwas darf nachwirken, bevor es von Neuem überlagert wird.
Viele Führungskräfte kennen dieses Gefühl: Es wurde viel geleistet, und dennoch bleibt der Eindruck, dass nichts wirklich abgeschlossen ist. Aufmerksamkeit bleibt gebunden. Gedanken kreisen weiter. Diese Spannung ist nicht irrational. Sie ist real – und sie ist ermüdend.
Der Versuch, sie durch schnelleres Vorangehen aufzulösen, verschärft das Problem. Wer Übergänge überspringt, riskiert, das Entscheidende zu übergehen: das Zögern, das Nichtwissen, die produktive Reibung, aus der neue Perspektiven entstehen.
Im Zen-Buddhismus gibt es das Konzept des Anfängergeistes. Gemeint ist keine Naivität, sondern Offenheit. Die Fähigkeit, Dinge zu betrachten, ohne sie sofort mit Gewissheiten zu überziehen. Ohne Automatismus. Ohne die Brille dessen, was sich bereits bewährt hat.
Für Führung bedeutet das, sich nicht reflexhaft auf bekannte Lösungswege zu verlassen. Sondern bewusst hinzusehen, zuzuhören und Fragen zuzulassen, die man sich sonst nicht stellt. Nicht weniger kompetent zu handeln, sondern präziser – weil Wahrnehmung den Ausschlag gibt, nicht Routine.
Sarah Lewis beschreibt in ihrem Buch The Rise (das mich zu diesem Blogartikel inspiriert hat und das ich uneingeschränkt empfehlen kann) den Weg des deliberate amateur – des absichtsvollen Laien. Es geht nicht darum, Expertise aufzugeben, vielmehr darum, sie zurückzustellen, wenn sie beginnt, den eigenen Blick zu verengen.
Wer diesen Schritt geht, sagt nicht: „Ich weiß es nicht.“
Er sagt: „Ich weiß, dass ich im Moment nichts voraussetzen will.“
Das ist anspruchsvoll, weil wir uns von bewährten Gewissheiten lösen müssen. Und zugleich ist es eine der wenigen Möglichkeiten, wirklich Neues zu sehen, bevor es sich verfestigt.
Lewis führt noch einen weiteren Begriff ein: useful wonder. Ein Staunen, das nicht naiv ist, sondern bewusst. Nicht kindlich, sondern reflektiert. Eine Haltung, die das Vertraute nicht einfach hinnimmt und sich von Routinen nicht betäuben lässt. Die irritierbar bleibt.
In Organisationen ist diese Haltung selten. Und sie ist wirkungsvoll. Nicht als große Vision, sondern als subtile Verschiebung im Blick. Nicht als disruptive Geste, sondern als gezielte Unterbrechung eingespielter Denkmuster.
Je erfahrener Menschen in einem Feld sind, desto größer wird die Gefahr, dass Erfahrung zur Einbahnstraße wird, die sich eher früher als später als Sackgasse entpuppt. Der Einstellungseffekt zeigt: Bewährte Lösungen werden zur Norm. Alternativen geraten aus dem Blick. Weniger weil sie falsch wären, vielmehr weil sie nicht mehr wahrgenommen werden. Wir setzen uns quasi selbst gedankliche Scheuklappen auf.
Das ist kein persönliches Versagen. Es ist ein psychologischer Mechanismus. Umso wichtiger, zu verstehen, dass Führung die Bereitschaft und den Mut braucht, sich selbst zu irritieren.
Führung ohne vollständige Information ist Alltag. Doch nicht alle gehen gleich damit um. Manche überdecken Unsicherheit mit Aktion, der auch in blinden Aktionismus ausarten kann. Andere benennen sie unkontrolliert und lassen sich von ihr in die Handlungsunfähigkeit führen. Wieder andere warten auf Klarheit, die nicht kommt – und übersehen, dass das Nichtstun oft die teuerste Strategie ist.
Ambiguitätstoleranz heißt, in Widersprüchen präsent zu bleiben, ohne sie vorschnell aufzulösen.
„Ich weiß es noch nicht, aber ich bin da.“
Dieser Satz wirkt – weil er Präsenz zeigt.
Führung im Ungewissen bedeutet nicht Orientierungslosigkeit, sondern bewusste Präsenz.
Veränderung verläuft selten linear. Zwischen dem Alten und dem Neuen liegt oft eine Phase, die sich leer anfühlt. Psychologen sprechen von einer Wüstenzeit (Bert Brecht nannte sie „die Mühen der Ebene). Das Alte trägt nicht mehr, das Neue ist noch nicht greifbar. Einen gedanklichen Ausflug in diese Mühen der Ebene gibt’s in diesem Blogartikel.
Diese Phase passt in keine Zielvereinbarung. Sie erzeugt Unruhe und Unsicherheit. Dabei ist sie mit all ihrem Unbehangen unverzichtbar. Wer sie überspringt, nimmt dem Neuen seine Tiefe und der Umsetzung ihre Wirksamkeit. Wer zu schnell handelt, produziert Bewegung – aber keinen Fortschritt.
Führung bedeutet hier, diese Zeit als Teil des Prozesses zu benennen und ihr den nötigen (machmal auch emotional forderndeen) Raum zu geben.
Der größte Druck entsteht nicht durch das, was getan werden muss, sondern durch die Vorstellung, was längst entschieden sein müsste. Doch das Neue verlangt nicht sofort Entscheidungen. Es verlangt Orientierung – auch dann, wenn der Weg noch unklar ist.
Diese Orientierung entsteht durch Präsenz. Durch das, was zwischen Menschen geschieht, wenn Unsicherheit sichtbar wird und nicht verleugnet wird. Führung heißt dann nicht, der Schnellste zu sein. Sondern der, der bleibt.
In Phasen der Unklarheit wird Sprache zum Instrument. Nicht, um zu informieren, sondern um Resonanz zu schaffen. Um sichtbar zu machen, was sonst unterschwellig wirkt: dass Nichtwissen dazugehören darf. Dass Suchen erlaubt ist.
Beginners Mind, useful wonder, deliberate amateur – das sind keine Konzepte. Es sind Haltungen. Sie entstehen dort, wo jemand entscheidet, im Nichtwissen präsent zu bleiben.
Das Neue braucht keine Helden. Es braucht Menschen, die nicht alles wissen – aber genug, um mit Zuversicht dranzubleiben.
Wer den Anspruch loslässt, in komplexen Zeiten alles wissen oder abschließen zu müssen, gewinnt etwas anderes: die Fähigkeit, im Ungewissen handlungsfähig zu bleiben. Schritt für Schritt. Entscheidung für Entscheidung. Nicht mit dem Gefühl, endlich „fertig“ zu sein, sondern mit dem Wissen, bewusst an der richtigen Stelle stehen geblieben zu sein. Das entlastet. Und es gibt Orientierung – beides ist heute wichtiger denn je.
Wenn du merkst, dass dich offenes Nichtwissen, schwebende Entscheidungen oder unklare Übergänge innerlich binden und du klären möchtest, wo bewusstes Innehalten oder ein tragfähiger nächster Schritt möglich ist:
Lass uns sprechen.
Im gemeinsamen Gespräch wird oft sichtbar, wo Orientierung entstehen kann, ohne vorschnelle Antworten zu erzwingen – und wie Führung auch dann wirksam bleibt, wenn noch nicht alles klar ist.
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Herzlich,
Mirjam
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