Turbulente Zeiten bringen mich zu Höchstleistungen. Sie sind mein Element. Egal, ob eiskalte oder kochende Gewässer, wo sich etwas bewegt oder schmilzt, lässt es sich neu formen. Dann ergeben sich Chancen, Dinge zu verbessern und schneller voranzukommen.
Es gibt Phasen, in denen sich die Dinge schneller verändern, als der eigene Kompass hinterherkommt. Strategien, die eben noch stimmig wirkten, verlieren an Kraft. Rollen, die lange Orientierung gaben, verschieben sich. Vertrautes wird brüchig – nicht, weil jemand versagt hätte, sondern weil sich das Umfeld in Bewegung setzt. Märkte, Teams, Erwartungen: Alles scheint gleichzeitig in Verschiebung. Und oft schneller, als unsere inneren Landkarten sich nachjustieren lassen.
Führungskräfte, die eben noch klare Richtung gaben, geraten ins Fragen. Position, Erfahrung, Planbarkeit: Was eben noch als sicher galt, beginnt zu flackern. Entscheidungen, die früher leicht fielen, kosten plötzlich Kraft. Die Klarheit weicht einem inneren Flirren, das nicht gleich benennbar ist, aber spürbar.
Viele meiner Klienten beschreiben genau diesen Moment. Nicht als laute Krise, sondern als ein feines Kippen. Ein Innehalten im Strom der Dinge. Ein Punkt, an dem etwas nicht mehr ganz stimmt, obwohl nach außen alles weiterläuft. Und dann taucht sie auf, diese leise, aber insistierende Frage:
Was trägt mich eigentlich noch – wenn das Außen keine Verlässlichkeit mehr bietet?
Selbstvertrauen wird in solchen Momenten zum Resonanzanker. Aber nicht das Selbstvertrauen, das sich über Performance absichert, sondern ein tieferes Vertrauen: In das, was bleibt, wenn die Umstände sich entziehen. Ein inneres Wissen, das nicht laut auftritt, aber trägt. Und das sich nicht über Optimierung nährt, sondern über Vergewisserung.
Viele Führungskräfte reagieren auf dieses Kippen mit Aktivität. Sie ziehen an, wollen leisten, gestalten, stabilisieren. Ein Reflex, der verständlich ist – und trotzdem nicht trägt, wenn die innere Verankerung fehlt. Denn wer auf schwankendem Boden nur schneller läuft, gerät irgendwann aus dem Takt. Es fehlt der Punkt, von dem aus die Bewegung koordiniert werden kann.
In der Beratung und der Begleitung fällt mir immer wieder auf: An genau dieser Stelle missverstehen viele häufig Selbstvertrauen und verwechseln es mit Selbstoptimierung. Noch fokussierter, noch resilienter, noch souveräner – so lautet die stille Maxime, der viele folgen, ohne sie je zu hinterfragen.
Das Problem: Sie erzeugt Druck, keinen Halt. Selbstoptimierung basiert auf dem Gedanken, dass etwas fehlt und etwas korrigiert werden muss. Sie suggeriert ein mögliches inneres Defizit, welches durch äußere Leistung kompensiert werden muss.
Tragfähigkeit entsteht nicht im Reagieren, sondern in der Selbstvergewisserung. Genau hier kommt es auf etwas anderes an.
Selbstvergewisserung bedeutet, sich zu verbinden mit dem, was nicht delegierbar ist: Haltung, Werte, gelebtes Erfahrungswissen. Sie bedeutet nicht, besser zu werden, sondern innerlich klarer und aufrechter. Nicht um jeden Preis schneller zu laufen, sondern zu spüren, wo der eigene Standpunkt ist und was ihn trägt, auch wenn das Umfeld schwankt.
Dabei ist Selbstvergewisserung kein Rückzug ins Innere. Sie ist keine Nabelschau und auch kein Schutzraum gegen äußere Anforderungen. Sie funktioniert nur, wenn sie in Beziehung tritt mit Faktoren, die ebenfalls zur Balance beitragen, wie zum Beispiel System, Kontext oder Realität, in der Führung stattfindet.
Wer sich ausschließlich im Inneren verankert, riskiert eine stille Abkopplung vom Außen. Entscheidungen wirken dann zwar klar, aber nur aus der Innenperspektive. Die Realität hingegen bleibt unberührt. Genauso riskant ist das Gegenteil: Eine reine Außenvergewisserung. Wer seine Sicherheit nur aus dem Echo des Umfelds bezieht – aus Zustimmung, Erfolg, Kennzahlen – wird irgendwann irritiert sein, wenn das Echo ausbleibt.
Selbstvergewisserung geschieht in der Verbindung dieser beiden Ebenen. Innen und Außen sind keine Gegenspieler, sondern Resonanzräume.
Die Frage ist nicht: Wo ist es wichtiger? Sondern: Wie bleiben beide in Kontakt?
Wer im Inneren Klarheit findet, kann das Außen mit anderer Haltung lesen. Und wer sich im Außen nicht verliert, kann nach innen wirken – ohne sich ständig infrage zu stellen. Das ist kein statischer Zustand, sondern eine Praxis. Eine innere Bewegung, die wach und handlungsfähig hält.
Während Selbstvergewisserung die innere Verankerung stärkt, entscheidet das Selbstbild darüber, wie diese Verankerung im Außen wirksam wird. Besonders in Übergangsphasen zeigt sich, ob dieses Bild trägt oder ins Wanken gerät.
Denn das Selbstbild wirkt: Auf Entscheidungen, auf Präsenz, auf die Art, wie Führung von uns und anderen erlebt und gestaltet wird.
Oft leise, aber präzise. Wer sich selbst nur als Expertin, Macher, Problemlöser definiert, wird irritiert reagieren, wenn diese Rollen nicht mehr tragen. Das kann beispielsweise sein, wenn Expertise infrage steht, Machen nicht reicht oder Probleme sich der Lösung entziehen.
Viele definieren sich über das, was sie leisten. Über Tempo, Kontrolle oder Ergebnisse. Was aber passiert, wenn diese Referenzen wegfallen? Wenn Feedback ausbleibt oder nicht eindeutig ist? Wenn Entscheidungen sich im Ungefähren bewegen und Erfolge nicht sofort sichtbar sind?
Dann kippt nicht nur das Außen, es kippt auch das Selbstbild – und damit oft auch die Fähigkeit, handlungsfähig zu bleiben.
Die Folgen sind subtil, aber wirksam: Wir erleben Rückmeldungen als Kritik anstatt als Dialogangebot. Entscheidungen verzögern wir, um nicht angreifbar zu sein. Verantwortung delegieren wir, lassen dabei jedoch nicht wirklich los. Gleichzeitig steigen unsere inneren Kontrollbedürfnisse und das meist nicht aus Machtanspruch, sondern eher aus einer Verunsicherung heraus.
Ein differenziertes Selbstbild ist in solchen Situationen kein psychologisches Extra. Es ist eine Führungsressource. Wer sich nicht ausschließlich über Rollen oder Leistung definiert, kann innerlich flexibler reagieren. Damit gelingt es uns eher, uns selbst anders führen und damit auch andere.
Das bedeutet nicht, alles loszulassen, sondern vielmehr, sich bewusst zu machen, woher das eigene Selbstbild kommt und ob es dem aktuellen Kontext noch dient. Wenn nicht, braucht es ein Update. Das muss in der Regel kein radikales Umerziehen sein, meist ist ein präzises Justieren viel wirksamer. Dabei helfen Fragen wie diese:
Was von dem, was mich ausmacht, trägt auch in diesem neuen Setting? Und was darf ich loslassen, damit ich für mich und andere wieder stimmig wirke?
Selbstzweifel gehören zur Führung. Nicht als Defizit, sondern als Zeichen von Verantwortung. Wer mit Haltung führt, kennt die leisen Fragen, die im Hintergrund mitlaufen:
Bin ich noch wirksam?
Wird mein Erfahrungswissen überhaupt noch gebraucht?
Wie viel Orientierung kann ich geben, wenn ich selbst Fragen habe?
Was passiert, wenn ich mich zeige – nicht nur stark, sondern auch angemessen verletzlich?
Diese Zweifel sind nicht das Problem. Problematisch wird es erst, wenn sie diffus bleiben und dabei dennoch unbewusst das Verhalten mitsteuern. Wenn sie außerdem im Verborgenen wirken und das Verhalten mitsteuern. Und letztlich auch dann, wenn sie Entscheidungen lähmen, Kommunikation vorsichtig werden lassen und Wirksamkeit dämpfen.
Reifer Umgang heißt nicht, solche Fragen loszuwerden, sondern: Sie dürfen da sein, aber sie steuern nicht.
Das setzt allerdings ein Selbstbild voraus, das mehr ist als die Summe vergangener Erfolge. Eines, das nicht nur auf Können basiert, sondern auf innerer Verortung. Auf dem Bewusstsein, dass Ambivalenz dazugehört. Für Übergänge und Nicht-Wissen genauso wie dafür, dass es möglich ist, auch darin präsent zu bleiben.
Psychologische Sicherheit ist in aller Munde. Seit Amy Edmondsons Forschung hat das Konzept einen festen Platz im Führungskontext – und das zu Recht. Es beschreibt etwas Zentrales: Die Fähigkeit von Teams, sich zu zeigen, ohne Angst vor Abwertung, Sanktion oder Bloßstellung.
Doch je sichtbarer das Konzept wurde, desto häufiger wurde es vereinfacht. In vielen Organisationen ist es längst ein KPI – messbar, einforderbar, steuerbar. Doch genau darin liegt das Risiko: Psychologische Sicherheit wird zur Methode erklärt. Wenn wir es nur als Führungsstil, Kommunikationsleitfaden, oder Tool zur Produktivitätssteigerung, bleibt es oberflächlich und verkommt schlimmstenfalls zur leeren Floskel.
Was ursprünglich Beziehung beschreiben wollte, wird zur reinen Technik degradiert.
Doch Sicherheit lässt sich nicht installieren. Sie entsteht, und zwar dort, wo Beziehung gelingt. Beziehung zu anderen? Ja, klar. Aber zuerst: Beziehung zu sich selbst.
Denn: Wer sich selbst nicht vertraut, kann schwer Vertrauen schenken. Wer sich selbst nicht verzeiht, schafft unbewusst Bedingungen, die andere kleinhalten. Wer sich selbst permanent infrage stellt, erzeugt Spannungen im System, die sich nicht durch Feedbackschleifen oder Tools auflösen lassen.
Sie erinnern sich meist gar nicht an das, was gesagt wurde, sondern daran, was sie empfunden haben, als es gesagt wurde. Das bedeutet nicht, dass Führung immer souverän, klar und ruhig sein muss. Aber sie sollte echt sein und Verbindung schaffen.
Denn Teams spüren, ob jemand in sich ruht oder sich vor irgendetwas schützt. Sie merken, ob ein „Ich weiß es nicht“ aus Klarheit oder aus einer ungeklärten Unsicherheit heraus kommt. Und sie können sehr schnell wahrnehmen, ob eine Grenze aus Haltung gezogen wird oder aus Angst vor Kontrollverlust.
Führung ist kein Rollenverhalten. Sie ist Beziehungsgestaltung. Und wie jede Beziehung beginnt sie bei der Qualität der inneren Verbindung.
Das zeigt sich oft in den kleinen Dingen. In der Sprache, die Führungskräfte wählen, wenn sie sich selbst nicht ganz trauen:
Die Botschaft kommt an und das Signal dahinter auch: Unsicherheit, Rückversicherung und Abstand zur eigenen Position.
Teams nehmen solche Nuancen zwar nicht unbedingt bewusst auf, aber sie spüren, ob jemand eine Aussage von ehrlich mitträgt oder nur grob abgesichert hat. Sie hören, ob jemand Verantwortung übernimmt oder sich versichern will, nicht allein zu stehen. Und sie reagieren dann meist mit Vorsicht, mit Zurückhaltung und mit dem Versuch, nicht noch mehr Unsicherheit zu erzeugen.
Innere Klarheit ist nicht laut, aber sie wirkt als tragende Säule. Sie schafft Räume, in denen andere sich zeigen können – nicht, weil alles sicher ist, sondern weil jemand da ist, der nicht ausweicht.
Selbstvergewisserung entsteht nicht im Rückzug, sondern im Alltag. Nicht als großes Prinzip, sondern in kleinen Momenten der Klarheit. In der Art, wie du dich selbst wahrnimmst – zwischen zwei Terminen oder manchmal kleinen Momenten, inmitten von Erwartungen oder unter Zeitdruck.
Vielleicht kennst du dieses leise Gefühl am Ende eines Tages: Vieles ist erledigt, manches war erfolgreich und doch bleibt eine innere Unruhe. Ein Zögern, ein Nachklang, der dich innehalten lässt. Genau da beginnt Selbstvergewisserung. Nicht mit Analyse, sondern mit Rückverbindung.
Ein paar einfache Fragen können reichen:
Es geht nicht um Selbstbeobachtung im Dauerlauf. Es geht um einen kurzen, ehrlichen Blick nach innen. Vor allem aber geht es um Kontakt zu dem, was dich trägt – nicht nur, aber gerade im Tun.
Wenn du das kultivierst, bleibst nicht nur im Sicherheitsmodus. Vielmehr bleibst du in Beziehung zu dir – und zu denen, die du führst.
Es gibt Momente, in denen der Rahmen, in dem du führst, nicht mehr passt und dir klar wird: Jetzt geht es nicht mehr um Optimierung, sondern um Orientierung dort, wo du mit dir selbst im Gespräch bist.
Führung wird dort lebendig, wo sie im Einklang ist mit dem, was dich ausmacht. Diese innere Stimmigkeit erreichst jedoch nicht nur durch endlose Analysen, sondern durch eine bewusste Hinwendung zu dem, was dir wichtig ist und was für dich zählt (Hier kannst du deinen Wertekompass rausfinden).
Und Selbstvergewisserung ist kein einmaliger Zustand. Sie ist eine Haltung und ein Handeln aus dieser Haltung heraus. Falls das unklar klingt, lies es einfach nochmal, denn es steckt viel mehr in dieser Aussage, als es auf den ersten Blick scheint. Manchmal beginnt Selbstvergewisserung als Grundlage für Selbstvertrauen genau dem Moment, in dem du aufhörst, etwas zu müssen (ja, auch den Satz ließ gerne nochmal!).
Wenn du gerade an diesem Punkt bist, entsteht vielleicht die Frage:
Was will sich hier zeigen, das ich bisher übergangen habe?
Ich begleite Führungskräfte in solchen Schwellenmomenten, um Raum zu schaffen für das, was Sicherheit gibt, wenn sie fehlt.
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