Mehr Einfluss ohne Macht

Die Illusion der Ohnmacht

Viele Führungskräfte kennen diese Situation: Die Verantwortung liegt auf dem Tisch, die Entscheidung jedoch woanders. Gerade in Matrixstrukturen, Projekten oder bereichsübergreifenden Initiativen entsteht eine strukturelle Spannung: Führungskräfte tragen Ergebnisverantwortung, ohne über klassische Durchgriffsmacht zu verfügen. Budgets werden zentral freigegeben, Prioritäten konkurrieren, entscheidende Zustimmungen liegen in anderen Linien. Was daraus entsteht, ist häufig ein paradoxes Gefühl: zuständig, aber nicht entscheidungsstark. Verantwortlich, aber nur begrenzt wirksam.

Diese Wahrnehmung ist nachvollziehbar und sie ist zugleich trügerisch.

Denn sie beruht auf einer Annahme, die in vielen Organisationen tief verankert ist: Einfluss sei in erster Linie eine Frage der Position. Wer oben steht, entscheidet. Wer keine formale Autorität hat, bleibt abhängig. In komplexen Organisationen greift diese Logik jedoch immer seltener.
Je stärker Strukturen vernetzt sind, je häufiger Entscheidungen bereichsübergreifend entstehen und je mehr Verantwortung verteilt wird, desto weniger lässt sich Wirkung allein über Hierarchie erzeugen. Gleichzeitig gewinnen andere Faktoren an Bedeutung: Beziehungen, Reputation, Expertise.

Wer Einfluss ausschließlich an Hierarchie koppelt, unterschätzt den eigenen Handlungsspielraum – und überschätzt zugleich die Steuerungsmacht formaler Positionen.

Macht neu denken: Wo Einfluss tatsächlich entsteht

Um Einfluss jenseits von Hierarchie zu verstehen, lohnt sich ein kurzer begrifflicher Schritt zurück. Bereits 1959 beschrieben die Sozialpsychologen John R. P. French und Bertram Raven verschiedene Quellen sozialer Macht. Neben legitimer Macht – also Autorität durch Position – identifizierten sie weitere Einflussquellen: Expertenmacht, Referenzmacht, Belohnungs- und Sanktionsmacht sowie Informationsmacht. Spätere Forschung ergänzt diese Perspektive um Netzwerkposition und Zugang zu Ressourcen.

Für heutige Organisationen ist diese Unterscheidung zentral. Formale Macht ist nur eine von mehreren Einflussquellen. In komplexen Organisationen verlieren hierarchische Hebel relativ an Bedeutung, während andere Faktoren an Gewicht gewinnen:

Expertenmacht entsteht durch Wissen und Problemlösungskompetenz. Wer als fachlich unverzichtbar gilt, prägt Entscheidungen häufig stärker als die formale Rolle vermuten lässt.

Referenzmacht basiert auf Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Menschen orientieren sich nicht nur an Positionen, sondern an Personen, denen sie zutrauen, Verantwortung zu übernehmen.
Informationsmacht entsteht dort, wo jemand Zugang zu relevanten Zusammenhängen, Daten oder Kontextwissen hat – und diesen Zugang bewusst nutzt.

Netzwerkmacht ergibt sich aus Anschlussfähigkeit. Wer unterschiedliche Perspektiven verbindet und Beziehungen zwischen Bereichen herstellen kann, wird zur informellen Drehscheibe für Entscheidungen.

Der Organisationsforscher Jeffrey Pfeffer argumentiert in seiner Forschung zur Macht in Organisationen, dass genau diese informellen Ressourcen häufig entscheidender sind als formale Zuständigkeiten. Entscheidungen entstehen selten allein durch Hierarchie. Sie entstehen in Abstimmungen, in Koalitionen, in Gesprächen vor dem eigentlichen Meeting.
Und das ist kein Zeichen organisationaler Schwäche, es ist Teil ihrer Funktionsweise.

Organisationale Politik: Das Tabu, das Wirkung blockiert

Viele Führungskräfte sprechen ungern über organisationale Politik. Der Begriff wirkt schnell nach Machtspielen oder persönlichen Agenden. Entsprechend verbreitet ist der Wunsch, Entscheidungen möglichst sachlich zu treffen: mit guten Argumenten, klaren Analysen und rationalen Entscheidungsgrundlagen.

In der Praxis greifen solche Erwartungen jedoch nur begrenzt.

Organisationen sind keine rein rationalen Systeme. Sie sind Arenen unterschiedlicher Interessen. Abteilungen konkurrieren um Ressourcen, Führungskräfte sichern Verantwortungsbereiche ab, Projekte beanspruchen Aufmerksamkeit und Priorität. Der Organisationsforscher Henry Mintzberg beschrieb Organisationen bereits früh als politische Systeme, in denen Entscheidungen durch Koalitionen, Abhängigkeiten und Einflussnetzwerke geprägt werden.

Was auf dem Papier wie sachliche Entscheidungsfindung aussieht, ist in der Praxis fast immer auch ein Aushandlungsprozess zwischen Interessen. Das erlebe ich in meiner Arbeit mit Führungskräften regelmäßig und es ist einer der Punkte, der am stärksten unterschätzt wird.

Diese Dynamik wird besonders sichtbar, wenn mehrere Einheiten gemeinsam entscheiden müssen – etwa in Transformationsprogrammen oder strategischen Initiativen. Was von außen wie Widerstand wirkt, ist häufig Ausdruck eines Interessenkonflikts. Ein Projekt, das für eine Einheit sinnvoll erscheint, kann für andere zusätzliche Risiken oder Belastungen bedeuten.

Wer solche Konflikte vorschnell personalisiert, verengt den Handlungsspielraum. Einfluss entsteht erst dann, wenn sichtbar wird, was für die andere Seite tatsächlich auf dem Spiel steht.
Dabei spielt Sympathie eine geringere Rolle, als häufig angenommen wird. Zusammenarbeit entsteht selten daraus, dass Menschen sich besonders mögen. Sie entsteht daraus, dass ein Vorhaben für mehrere Beteiligte relevant wird. Gemeinsame Ziele, geteilter Druck oder auch externer Wettbewerb können dabei stärker mobilisieren als persönliche Nähe.

Verbündete müssen das Ziel mögen, aber nicht zwingend dich

Das ist kein zynischer Gedanke. Es ist eine nüchterne und wirksame Grundlage für Zusammenarbeit in komplexen Organisationen. Gemeinsamer Druck von außen wirkt oft stärker als jedes persönliche Überzeugungsgespräch..
Politische Dynamiken sind daher kein Störfaktor organisationaler Arbeit. Sie sind ein Hinweis darauf, dass unterschiedliche Interessen ausgehandelt werden müssen.