Turbulente Zeiten bringen mich zu Höchstleistungen. Sie sind mein Element. Egal, ob eiskalte oder kochende Gewässer, wo sich etwas bewegt oder schmilzt, lässt es sich neu formen. Dann ergeben sich Chancen, Dinge zu verbessern und schneller voranzukommen.
Die Antworten darauf fallen selten gleich aus. Für die eine Person liegt Mut in einer Veränderung, die längst überfällig ist. Für die andere in einem Gespräch, das sie nicht länger vermeiden will. Für eine dritte darin, Haltung zu zeigen oder eine Entscheidung zu treffen, obwohl die Bedingungen nicht perfekt sind.
Mut hat kein einheitliches Gesicht. Er sieht für jeden Menschen anders aus. Was den einen Überwindung kostet, wirkt auf die andere vielleicht selbstverständlich. Und was von außen klein aussieht, kann innerlich ein großer Schritt sein.
In der Führung bekommt das eine weitere Dimension. Wer Verantwortung trägt, ist immer wieder mit Situationen konfrontiert, in denen nicht alles abgesichert ist und trotzdem gehandelt werden muss. Entscheidend ist dann, sich dem zu stellen und zu erkennen, was in der jeweiligen Lage gefragt ist.
Für Führungskräfte liegt die Herausforderung genau dort: Weder vorschnell zu handeln noch zu lange zu warten. Mut zeigt sich dann in der Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten und dennoch handlungsfähig zu bleiben.
Mut ist ein großes Wort. Und gleichzeitig etwas sehr Alltägliches. Viele verbinden ihn mit einem großen Schritt oder mit einer Form von Souveränität, in der Angst keinen Platz mehr hat. Dieses Bild hält sich hartnäckig. Für den Führungsalltag trägt es nur begrenzt.
Für mich beginnt Mut woanders. Nämlich dort, wo wir trotz Angst in Bewegung kommen.
Die ursprüngliche Funktion der Angst ist Schutz. Sie weist auf Risiken hin, auf etwas, das Aufmerksamkeit braucht. Solange wir sie als Störung oder Blockade lesen, bleibt ihr Informationswert unsichtbar. Wenn wir sie mehr als Begleiter betrachten, können wir sie anders einordnen. Dann zeigt sie, was uns hemmt und worauf wir genauer schauen sollten.
Wenn du so darauf blickst, ist Angst kein Hindernis, das möglichst schnell verschwinden muss, sondern eine wertvolle Quelle an Informationen.
Das heißt nicht, dass wir jedem Angstimpuls nachgehen sollten. Angst kann übertreiben oder den Blick verengen. Sie kann alte Erfahrungen aktivieren, die mit der aktuellen Situation nicht mehr viel zu tun haben. Deshalb braucht sie Einordnung. Die eigentliche Kunst liegt darin, sich nicht von ihr überwältigen zu lassen und sie trotzdem ernst zu nehmen.
Mutige Führung hat demzufolge wenig mit dem Anspruch zu tun, dir möglichst sicher zu sein, bevor du handelst. Wichtiger ist die Bereitschaft, in herausfordernden Situationen beweglich zu bleiben, die richtigen Fragen zu stellen und bei den Antworten genau hinzuhören. Das gilt auch für Botschaften, die sprichwörtlich zwischen den Zeilen stehen.
Dazu gehört auch Mut zur Imperfektion. Teams brauchen Führungskräfte, die Verantwortung übernehmen, obwohl noch nicht alles fertig gedacht, abgesichert oder perfekt vorbereitet ist.
Brené Brown hat über viele Jahre hinweg zu Mut, Scham, Verletzlichkeit und Führung geforscht. In ihrer Arbeit nennt sie vier Kernkompetenzen, an denen sich mutige Führung erkennen lässt. Alle vier sind beobachtbar und messbar
1. „Living into values“ (Nach den eigenen Werten leben): Brown zeigt sehr klar, wie eng mutige Führung mit den eigenen Werten verbunden ist. Sie beschreibt, dass die mutigsten Führungskräfte nicht einfach „gute Absichten“ haben. Sie können sehr klar sagen, wofür sie stehen und wofür nicht. Werte sind für sie ein innerer Bezugspunkt für Entscheidungen, gerade dann, wenn eine Lage unübersichtlich wird. Wer die eigenen Werte nicht kennt, wird in schwierigen Situationen leichter von äußeren Erwartungen oder kurzfristiger Entlastung gesteuert. Wer sie kennt, kann das eigene Handeln eher daran ausrichten. Im letzten Blogeintrag habe ich dieses Thema ausführlicher beleuchtet.
2. „Rumbling with Vulnerability“ (Die Bereitschaft zur Verletzlichkeit): Mut und Verletzlichkeit zusammenzudenken, wirkt im ersten Moment vielleicht widersprüchlich. Doch die Forschung zeigt etwas anderes. Mutige Führung beginnt mit der Bereitschaft zur Verletzlichkeit. Oder in Browns Worten: Vulnerability is the first thing I look for in you and the last thing I want you to see in me. Damit ist keine Selbstentblößung und auch keine Einladung zur Grenzenlosigkeit gemeint. Es geht um die Fähigkeit, sich nicht hinter Perfektion oder Kontrolle zu verstecken. Ein schwieriges Gespräch zu führen, obwohl der Ausgang offen ist, oder einen Fehler zuzugeben, bevor jemand fragt. Das ist Verletzlichkeit im Führungsalltag.
2. „BRAVING Trust“ (Vertrauen wagen): Vertrauen gehört für Brown zum Kern mutiger Führung. In ihrer Arbeit wird sehr deutlich, dass es nicht einfach so nebenbei entsteht. Es baut sich über Verhalten auf und kann durch Verhalten ebenso schnell beschädigt werden. Darum macht sie es mit dem BRAVING-Modell so konkret: Grenzen achten, Verlässlichkeit zeigen, Verantwortung übernehmen, Vertraulichkeit wahren, integer handeln, nicht vorschnell urteilen und großzügig im Blick auf andere bleiben. Ein Punkt ist dabei zentral: Wenn du vertraust, verzichtest du auf vollständige Kontrolle. Wenn du Vertrauen fördern willst, musst du deshalb bereit sein, ein gewisses Risiko auszuhalten.
4. „Learning to rise“ (Nach Rückschlägen wieder aufstehen): Brown nennt diese vierte Kompetenz learning to rise. Gemeint ist der Prozess, nach Fehlern oder Enttäuschungen wieder handlungsfähig zu werden – und das nicht durch Verdrängung und auch nicht durch schnelles Überspielen. Brown zeigt, was Rückschläge innerlich auslösen können. Scham, Selbstzweifel und alte Schutzmuster treten dann schnell in den Vordergrund. Learning to rise heißt, diesen inneren Prozess ernst zu nehmen und von dort aus wieder in Bewegung zu kommen. Darin liegt eine stille, aber sehr wesentliche Form von Mut.
Diese vier Kompetenzen helfen, Mut in der Führung genauer zu fassen. Sie machen sichtbar, worauf es im Führungsalltag ankommt. Und sie zu entwickeln, ist tägliche Führungsarbeit.
Mut kann man lernen
Viele bemerken den eigenen Mut erst in der Rückschau. Im Moment selbst ist Unsicherheit oft präsenter. Ein Gespräch, das lange vermieden wurde. Eine Entscheidung, vor der Respekt da war. Ein Schritt, der sich vorher zu groß angefühlt hat und im Nachhinein selbstverständlicher wirkt, als er es in Wirklichkeit war.
Diese Reflektion verändert etwas. Wenn wir sehen, was schon gelungen ist, schauen wir anders auf das, was als Nächstes ansteht. Viele sind mutiger, als sie denken. Im Alltag fällt das nur oft nicht auf, weil der Blick stärker auf dem liegt, was noch schwer ist, als auf dem, was bereits gegangen wurde.
Carol Dwecks Arbeit zum Growth Mindset ist an dieser Stelle interessant. Sie beschreibt damit eine Haltung, die Entwicklung grundsätzlich für möglich hält. Fähigkeiten sind kein fester Zustand. Sie wachsen mit Erfahrung und der Bereitschaft, sich etwas zuzumuten.
Jim Detert führt diesen Gedanken in Choosing Courage sehr konkret weiter. Mit seiner Courage Ladder beschreibt er Mut als etwas, das sich über bewusste Schritte aufbauen lässt. Entscheidend ist nicht der größte Schritt, sondern die nächste Sprosse. Eine Bewegung, die möglich ist, auch wenn sie Überwindung kostet.
Das ist der Kern: Mut braucht keinen perfekten Moment. Er braucht den nächsten möglichen Schritt. Je öfter du dir etwas zuMUTest und erlebst, dass du damit umgehen kannst, desto eher traust du dir beim nächsten Mal mehr zu.
Mut hat neben der individuellen auch eine kollektive Funktion. Gerade in der Führung reicht seine Wirkung über das eigene Handeln hinaus. Teams nehmen sehr genau wahr, wie mit Unsicherheit umgegangen wird – und daran orientieren sie sich.
Wo mutiges Handeln möglich ist, verändert sich die Zusammenarbeit. Themen kommen früher auf den Tisch. Menschen sagen eher, was sie denken. Auch Unfertiges bekommt eher einen Platz. Das prägt das Arbeitsklima. Es beeinflusst, was gesagt werden kann, wie mit Fehlern umgegangen wird und wie viel Ehrlichkeit eine Situation verträgt.
Das ist keine Selbstverständlichkeit. In vielen Teams ist Zurückhaltung zur Gewohnheit geworden. Wer zu oft erlebt hat, dass Offenheit sich nicht lohnt, hört irgendwann auf, sie zu zeigen.
Eine Mut-Kultur entsteht dort, wo Führungskräfte als Vorbilder vorangehen. Durch das, was sie tun, und durch das, was sie in Sachen Mut zulassen. Wenn du ein schwieriges Gespräch führst, statt es zu umgehen, zeigst du: Das ist hier möglich. Wenn du einen Fehler benennst, ohne ihn kleinzureden, zeigst du: Das gehört dazu. Und wenn du Unsicherheit aussprichst, statt Sicherheit zu simulieren, gibst du anderen die Erlaubnis, dasselbe zu tun.
Du siehst: Führungskräfte setzen den Ton. Die Frage ist, welchen Ton du setzen willst.
Mut lässt sich trainieren. Aber dafür braucht es den richtigen Ansatzpunkt. Der Mut-Bereich hilft dabei, den nächsten tragfähigen Schritt zu finden.
Der Mut-Bereich ist der Raum zwischen Komfortzone und Überforderung. In der Komfortzone bleibt alles so vertraut, dass kaum Entwicklung entstehen kann. In der Überforderung wirkt der nächste Schritt schnell zu groß. Dann überwiegt der innere Widerstand. Der Mut-Bereich liegt dort, wo ein Schritt herausfordert, aber noch erreichbar bleibt. Wo etwas in Bewegung kommt, ohne dass man sich selbst überrollt.
Diese Grenze ist beweglich. Was heute noch zu groß wirkt, kann in einigen Wochen der richtige Schritt sein. Deshalb lohnt es sich, immer wieder nachzufragen, wo der eigene Mut-Bereich gerade liegt.
Hier kannst du konkret üben. Am besten mit einer Situation, die gerade wirklich existiert. Vielleicht gibt es bei dir gerade etwas, das Aufmerksamkeit braucht und trotzdem liegen bleibt.
Der erste Schritt ist, die Situation ehrlich anzusehen. In der Consequence-Phase meiner C.O.L.D.-Water-Methode geht es explizit darum: herauszufinden, was wirklich auf dem Spiel steht. Angst neigt dazu, Szenarien größer zu machen, als sie sind. Diese drei Fragen unterbrechen diesen Automatismus:
Meistens zeigt sich dann: Die Bedrohung, die sich so real anfühlt, hält einer nüchternen Prüfung nicht vollständig stand. Und wenn sich etwas davon als berechtigt erweist, wird klarer, worum es tatsächlich geht.
Erst danach, in der Outcome-Phase, wird die Frage sinnvoll: Was wäre hier ein Schritt, der mich fordert, aber nicht überfordert?
Wenn du diesen Prozess mit der C.O.L.D.-Water-Methode weiter gehen willst, kannst du dies mit meinem Buch „Klarheit“ tun.
Mut ist keine Frage des Charakters, eher eine Frage der Praxis. Und Praxis beginnt damit, dass du anfängst, auch wenn der Moment vielleicht nicht ideal ist.
Denn wenn du Mut bewusst kultivierst, bleibt das selten ohne Wirkung – für dich und auch für dein Umfeld. Du wirst merken, dass Mut wächst, je öfter du dich trotz Unsicherheit bewegst. Und dass er auf andere übergeht.
Mit der Zeit verändert dieser bewusste Umgang etwas Grundsätzliches. Die eigene Reaktion auf Druck wird weniger zufällig. Es entsteht mehr innerer Spielraum zwischen Impuls und Handlung. Dort festigt sich das Vertrauen in die eigene Fähigkeit, auch mit schwierigen Situationen umgehen zu können. Und wer das selbst erlebt hat, kann es an sein Team weitergeben.
In meinem Buch „Klarheit“ begleite ich dich durch diesen Prozess. Die Werkzeuge der C.O.L.D.-Water-Methode helfen dir, auch in herausfordernden Momenten handlungsfähig zu bleiben.
Und wenn du merkst, dass du das lieber gemeinsam angehen möchtest, melde dich gern.
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Herzlich,
Mirjam
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