Über die Autorin

Mirjam Berle herself

Turbulente Zeiten bringen mich zu Höchstleistungen. Sie sind mein Element. Egal, ob eiskalte oder kochende Gewässer, wo sich etwas bewegt oder schmilzt, lässt es sich neu formen. Dann ergeben sich Chancen, Dinge zu verbessern und schneller voranzukommen.

22. August 2025
Lesezeit: 7 Minuten

Souveräne Selbstführung wenn Emotionen hochkochen

Souveräne Selbstführung wenn Emotionen hochkochen. Ein Blitz am Himmel

Inhalt:

Führen in hitzigen Zeiten – Die unterschätzte Macht der Selbstführung

Es ist Sommer, die Luft flimmert und mit ihr oft auch die Gemüter: In Meetings, zwischen Zeilen und hinter Kameras. Wer führt, kennt diese spezifische Hitze – nicht nur die draußen, sondern jene, die entsteht, wenn Konflikte eskalieren, Worte schneller werden als Gedanken und Missverständnisse sich verdichten.

Gerade in solchen Momenten zeigt sich Führungsqualität nicht in der Fähigkeit zu überzeugen oder zu dominieren, sondern in der Kunst, sich selbst zu steuern: Innerlich gegenwärtig zu bleiben, während das Umfeld an Tempo, Lautstärke und Temperatur zulegt.

Doch genau diese Kunst wird häufig missverstanden. Allzu oft gilt als souverän, wer sich beherrscht, sich unbeeindruckt zeigt und eine professionelle Fassade wahrt. Diese Haltung mag für uns diszipliniert wirken, aber sie strahlt selten Vertrauen aus. Führung, die Orientierung bieten will, beginnt nicht mit dem Unterdrücken von Emotionen, sondern mit ihrer klugen Gestaltung.

Selbstführung bedeutet nämlich nicht, innere Kälte anzustreben oder Selbstkontrolle zum Selbstzweck zu erheben. Sie verlangt vielmehr bewusste Präsenz: zu erkennen, was gerade innen geschieht, die aufkommenden Impulse ernst zu nehmen und dennoch die Freiheit zu bewahren, zu entscheiden, wie es weitergeht – mit Klarheit, Integrität und dem Blick für Wirkung und Beziehung.

Und hier liegt eine der größten Sackgassen moderner Führung nämlich die Annahme, dass emotionale Souveränität bedeutet, nichts zu fühlen oder alles zu verbergen. Tatsächlich verlangt sie etwas viel Anspruchsvolleres: Die Fähigkeit, das eigene Nervensystem zu führen und genau dadurch anderen Sicherheit zu geben, gerade in Zeiten, in denen Unsicherheit dominiert.

Das Gehirn in Führung: Amygdala, Stress und Entscheidungskraft

Kaum spürbar beginnt es: Ein kurzes Stocken des Atems, ein beschleunigter Herzschlag, der Blick verengt sich und die Gedanken werden hartnäckig eng. Stress kündigt sich oft leise an und hat längst begonnen, die innere Steuerung zu übernehmen.

Wer führt, lebt mitten in diesen Mikromomenten. Der kritische Kommentar in der Runde, die abrupte Nachfrage der Geschäftsleitung, der unausgesprochene Vorwurf zwischen zwei Sätzen – moderne Führung ist ein Minenfeld subtiler Bedrohungen. Das Gehirn greift auf seine ältesten Mechanismen zurück: Die Amygdala, unser emotionales Frühwarnsystem, übernimmt. Rasend schnell sucht sie nach Mustern: Gefahr oder Sicherheit? In dieser Geschwindigkeit bleibt kein Raum für Nuancen.

Währenddessen verliert genau der Teil des Gehirns an Einfluss, der jetzt am meisten gebraucht wird: Der präfrontale Kortex. Dort, wo Differenzierung, Perspektivwechsel und strategische Weitsicht beheimatet sind, senkt Stress die Aktivität. So beginnt ein vertrauter Teufelskreis: Je größer die emotionale Ladung, desto enger wird das Denken und desto weniger gelingt kluge Führung.

Selbstregulation ist die Kunst

Sie befähigt dich, diesen Automatismus zu erkennen, bevor er dominiert. Nicht, um Gefühle zu unterdrücken, sondern um die eigene Reaktionsfähigkeit zurückzuerlangen. Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein winziger Raum – genau dort beginnt Selbstführung. Wer diesen Raum erkennt und kultiviert, gewinnt Freiheit: Innezuhalten, durchzuatmen und einen zweiten Blick zu riskieren, bevor Worte oder Handlungen die Lage verschärfen.

Die Polyvagal-Theorie des Neurowissenschaftlers Stephen Porges beschreibt, warum dieser Moment weit über die einzelne Person hinaus wirkt: Das autonome Nervensystem orientiert sich am Zustand der Umgebung – oder eben der Führungskraft. Signale von Sicherheit oder Bedrohung sind hochgradig ansteckend. Wer führt, wird zum emotionalen Klima des Teams.

Gerade in virtuellen Kontexten entfaltet dieser Mechanismus seine ganze Sprengkraft: Missverständnisse entstehen rascher, Körpersignale fehlen und Beziehungssicherheit bricht leichter weg. Deshalb gilt: Wer auch vor dem Bildschirm führt, führt zuerst sich selbst. Präsenz und Klarheit sind kein Nice-to-have, sie sind die Voraussetzung, damit Dialog überhaupt möglich bleibt.

Selbstführung als trainierbare Fähigkeit mit Business-Impact

Selbstführung ist weder eine angeborene Charaktereigenschaft noch ein Talent, das wenige einfach mitbringen. Sie ist Praxis – kultiviert über Zeit, Erfahrung und bewusste Übung. Wer regelmäßig innehält, eigene Reaktionsmuster reflektiert und die feinen Signale von Überforderung erkennt, weitet sein Window of Tolerance. Das ist jener psychologischen Raum, in dem Stress als anregend und nicht überwältigend erlebt wird.

Dieser Raum entscheidet, ob in schwierigen Momenten Handlungsspielräume offen bleiben oder ob Automatismen übernehmen.

In Organisationen ist das keine Nebensächlichkeit, sondern ein unterschätzter Hebel für Wertschöpfung. Vertrauen entsteht nicht durch Rhetorik oder programmatische Führungskonzepte, sondern durch emotionale Stabilität, die spürbar wird. Teams suchen nicht nach perfekten Antworten, sondern nach Führungspersönlichkeiten, die auch unter Druck Orientierung geben, ohne den Druck weiterzugeben.

Amy Edmondson, die Pionierin des Konzepts psychological safety, zeigt in ihrer Forschung eindrucksvoll, dass Innovationskraft dort wächst, wo Menschen das Gefühl haben, Fehler machen zu dürfen, Fragen stellen zu können und Widerspruch zu riskieren – ohne Angst vor Demütigung oder Konsequenzen. Genau hier setzt Selbstführung an: Wer selbst innerlich stabil bleibt, hält Räume offen, in denen solche mutigen Beiträge überhaupt möglich sind.

Selbstführung zahlt sich aus

Auch neurobiologisch lässt sich nachvollziehen, wodurch Sicherheit in sozialen Beziehungen entsteht. Der Neurowissenschaftler David Rock beschreibt mit dem SCARF-Modell, welche Faktoren in sozialen Interaktionen Bedrohung oder Sicherheit erzeugen: Status, Certainty (Sicherheit), Autonomy (Autonomie), Relatedness (Verbundenheit) und Fairness. Diese Dimensionen sind nicht theoretisch – sie wirken in jeder Führungssituation, ob bewusst oder unbewusst. Wer den eigenen Beitrag zu dieser Dynamik erkennt und bewusst gestaltet, agiert nicht nur souverän, sondern strategisch wirksam.

Selbstführung zahlt sich aus – ganz konkret: Organisationen mit Führungskräften, die mit emotionaler Klarheit agieren, berichten von messbar resilienteren Teams, sinkenden Konfliktkosten, reduzierter Fluktuation und gesteigerter Loyalität. Es ist ein ROI, der selten auf der Quartalsagenda auftaucht, aber entscheidend ist für die Überlebens- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen.

Besonders relevant ist diese Fähigkeit dort, wo Macht wirkt: Führungskräfte sind nicht neutrale Akteure, sie prägen Klima, Tempo, Prioritäten und Werte. Wer sich selbst führen kann, bevor andere geführt werden, verkörpert Leadership nicht als Rolle, sondern als innere Haltung.

Macht, Emotionen und Gender: Wer darf souverän wirken?

Souveränität ist kein objektiver Zustand, sie entsteht im Auge des Gegenübers und genau hier liegt die eigentliche Herausforderung für weibliche Führungskräfte. Die gleiche emotionale Selbstführung, die bei einem Mann als Ausdruck von Stärke und Autorität gelesen wird, provoziert bei einer Frau häufig andere Zuschreibungen: kühl, distanziert und unnahbar.

Diese Verzerrung folgt keiner rationalen Logik, sondern tief sitzenden kulturellen Mustern. Status, Dominanz und emotionale Zurückhaltung gelten in vielen Kontexten noch immer als männlich konnotierte Führungsqualitäten. Wer ihnen entspricht, wird als souverän wahrgenommen, wer abweicht, erzeugt Irritation.

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Mit Selbstführung die eigene Wirkung gestalten

Selbstführung in weiblichen Führungsrollen schließt immer zwei Ebenen ein: Die Regulation des eigenen inneren Erlebens und die bewusste Gestaltung der eigenen Wirkung durch die verzerrten Spiegel gesellschaftlicher Zuschreibungen hindurch. Deshalb braucht es emotionale Klarheit – verbunden mit der strategischen Sensibilität, dass jede Geste, jedes Wort anders gelesen werden kann.

Das ist mehr als bloß ein Balanceakt — es ist die aktive Gestaltung von Wahrnehmungsräumen. Nicht Authentizität versus Anpassung, sondern ein bewusster Umgang mit Ambivalenz: Wie lässt sich Haltung wahren, ohne in stereotype Zuschreibungen zu geraten? Wie lässt sich Klarheit ausdrücken, ohne als hart etikettiert zu werden?

Hier offenbart sich eine subtile, aber entscheidende Fähigkeit von Selbstführung: Die Fähigkeit, nicht nur eigene Emotionen zu lenken, sondern auch die Kontexte zu erkennen, in denen diese Emotionen gespiegelt und bewertet werden – manchmal unfair, aber immer wirksam.

Gerade deshalb ist weibliche Selbstführung oft die höhere Schule von Leadership: Wer souverän bleibt, obwohl Souveränität selbst unter Verdacht steht, führt doppelt — sich selbst und das kulturelle Skript, gegen das geführt wird.

Selbstführung üben – inmitten der Hitze

Nur (!) drei Atemzüge – mehr braucht es nicht, um den präfrontalen Kortex wieder zu aktivieren und die verzerrte Wahrnehmung des Amygdala-Hijacks in ein differenziertes Bild zurückzuführen. Diese scheinbar unscheinbare Unterbrechung verändert den Moment: Von Reiz-Reaktion hin zu Reiz-Reflexion-Entscheidung.

Stell dir vor, ein Meeting läuft aus dem Ruder, Vorwürfe fliegen durch den Raum und die Stimmung ist elektrisiert. Im Inneren der Führungskraft verdichtet sich alles – die Schultern ziehen sich an, der Atem wird flach, der Blick verliert seine Weite.

Genau hier setzt Selbstführung an: Ein einziger bewusster Atemzug, tiefer und länger als die vorangehenden. Diese kleine Zäsur bringt den Kontakt zurück, nicht nur zum eigenen Körper, sondern auch zur Fähigkeit, Fragen zu stellen statt Urteile zu fällen. Aus einer eskalierenden Situation wird so ein Moment der Klärung.

Auch der Körper selbst wirkt als Werkzeug – oft direkter als Worte. Wer in einem schwierigen Gespräch mit ruhigem Blickkontakt präsent bleibt, die Hände entspannt offen auf dem Tisch liegen lässt und die Schultern bewusst locker hält, vermittelt unbewusst Sicherheit und Zugewandtheit. Gerade dann, wenn die Situation emotional aufgeladen ist, wirken diese Signale tiefer als Argumente: Sie beruhigen nicht nur den eigenen Zustand, sie beeinflussen auch die emotionale Lage des Gegenübers – unbewusst und wirksam.

Alle diese Techniken – Atem, Körpersprache, bewusste Pausen – sind Ausdruck einer Haltung: eine Präsenzpraxis, mit der es gelingt, auch dann zugänglich und souverän zu bleiben, wenn die Temperatur steigt – außen wie innen.

Der stille Raum, in dem Führung beginnt

Führung gleicht einem feinen Seismografen: Sie misst nicht nur äußere Bewegungen, sondern nimmt auch die leisesten inneren Ausschläge wahr. Wer diese Erschütterungen kennt und ihnen mit Aufmerksamkeit begegnet, schafft jene Art von Stabilität, die andere spüren – still, aber kraftvoll.

Wertvoll ist nicht das Streben nach Unerschütterlichkeit, sondern der Moment der Wahrnehmung: Genau dort, wo Instinkt und Reflex sich melden, öffnet sich ein Raum für Entscheidung.

Dieser Raum bleibt oft unsichtbar, prägt aber alles, was folgt – den Ton von Gesprächen, den Verlauf von Konflikten, die Qualität von Vertrauen. Wer den eigenen Raum kennt, eröffnet anderen den ihren.

Ein kühler Ort inmitten der Hitze

Wenn es draußen heiß ist, suchen wir Schatten und Ruhe, bevor wir überhitzen. Innen gilt dasselbe. Wer führt, braucht genau diesen kühlen, klaren Ort in sich selbst – nicht als Rückzug, sondern als Ausgangspunkt. Denn dort entsteht die Art von Führung, die jetzt gebraucht wird: ruhig, aufmerksam und präsent.

Wenn du spürst, dass genau dieser kühle Ort für dich gerade wichtig ist, lass uns sprechen.

Genau dort kannst du beginnen.

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Herzlich,
Mirjam

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