Turbulente Zeiten bringen mich zu Höchstleistungen. Sie sind mein Element. Egal, ob eiskalte oder kochende Gewässer, wo sich etwas bewegt oder schmilzt, lässt es sich neu formen. Dann ergeben sich Chancen, Dinge zu verbessern und schneller voranzukommen.
Es gibt diese Meetings, in denen scheinbar alles gesagt wurde – und doch bleibt etwas unausgesprochen. Alle nicken. Niemand widerspricht. Aber jeder spürt: Die Luft ist dicht. Ein Thema wurde umschifft, eine Spannung übergangen. Und es ist klar, etwas Entscheidendes hätte angesprochen werden müssen. Von Klartext reden keine Spur.
Vielleicht wusstest du sogar, was. Vielleicht lag dir Satz der entscheidende Satz, die unbequeme Wahrheit auf der Zunge. Doch du hast geschwiegen. Nicht aus Feigheit. Sondern aus Rücksicht – in der Hoffnung, den Frieden zu wahren.
Doch genau hier beginnt die wahre Führungsarbeit:
Wie sprichst du das Wesentliche an, ohne zu verletzen?
Wie gelingt Klartext, der nicht trennt, sondern trägt?
Wie sprichst du unbequeme Wahrheiten an ohne Vertrauen zu zerstören?
Kim Scott hat mit Radical Candor (radikale Offenheit) einen Begriff geprägt, der in der Führungskommunikation inzwischen fast schon zum Standardvokabular gehört. Aber worin liegt die eigentliche Kraft dieses Konzepts?
Im Kern geht es um zwei Haltungen, die in vielen Organisationen noch immer künstlich voneinander getrennt werden: Zuwendung und Direktheit. Es geht darum, Menschen als Menschen zu sehen – nicht nur in ihrer Rolle – und gleichzeitig den Mut zu haben, Dinge klar beim Namen zu nennen, Klartext zu reden.
Was so selbstverständlich klingt, geht im Führungsalltag häufig verloren. Entweder wir nehmen Rücksicht und schweigen aus Angst, jemandem zu nahe zu treten. Oder wir sind ehrlich und direkt, aber in einer Form, die das Gegenüber eher überrollt als erreicht. Beides führt letztlich zu Unklarheit, Unsicherheit und stiller Distanz.
Wenn eine dieser beiden Dimensionen fehlt, geraten Gespräche schnell in eine Schieflage. Scott beschreibt dafür drei typische kommunikative Sackgassen:
Ruinous Empathy steht für gut gemeinte, aber konfliktscheue Kommunikation. Aus Rücksicht wird geschwiegen. Probleme werden verschoben statt gelöst. Am Ende bleibt die Harmonie aufgesetzt und die Wirkung verpufft.
Obnoxious Aggression ist das andere Extrem: Klartext ohne Verbindung. Die Botschaft kommt zwar an, hinterlässt jedoch Verletzung oder Abwehr. Die Beziehung leidet und mit ihr die Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln.
Und schließlich Manipulative Insincerity, die unaufrichtige Form der Kommunikation. Rückmeldungen werden taktisch formuliert, nicht um zu klären, sondern um durchzukommen. Es fehlt an Haltung und damit auch an Vertrauen.
Erst wenn Klarheit und Fürsorge zusammenspielen, entsteht der Raum, in dem Rückmeldung wirklich etwas bewegen kann. Dort, wo Direktheit als Einladung verstanden wird und Zuwendung nicht als Schonung, sondern als echtes Interesse – genau dort liegt das Potenzial moderner Führung. Sie braucht Klartext und das Wissen, wie er gelingt, ohne das Miteinander zu verspielen. Sie braucht verbindliche, mutige Kommunikation und Vertrauen.
Die wichtigste Ressource, die du als Führungskraft zur Verfügung hast.
Oft ist es nicht das „Was“, das entscheidet. Es ist das „Wie“. Sprache wirkt – oder eben nicht. Besonders im Führungsalltag zeigt sich, wie viel Potenzial in gut gemeinter, aber schlecht formulierter Rückmeldung verloren geht.
Eine Führungskraft möchte Rücksicht nehmen und sagt deshalb lieber nichts. Der Gedanke dahinter ist verständlich, doch das Ergebnis bleibt unklar und die Chance zur Entwicklung ungenutzt.
Statt zu schweigen, wirkt ein Satz wie:
„Ich sehe, wie viel du investierst. Und genau deshalb möchte ich offen sagen: Deine Beiträge im Meeting wirken oft unklar. Ich glaube, mit mehr Struktur wärst du noch überzeugender.“
Hier bleibt die Anerkennung bestehen, wird gleichzeitig ergänzt durch eine klare, konstruktive Rückmeldung.
In einer anderen Situation geht es um Leistungsfähigkeit. Ein pauschaler Satz wie „Warum machst du immer denselben Fehler?“ wirkt herabsetzend und öffnet kaum Raum für Lösung.
Besser wäre:
„Du bist jemand, auf den ich mich verlasse. Deshalb hat es mich überrascht, dass die Deadline gerissen wurde. Lass uns gemeinsam schauen, was da los war.“
Die Botschaft bleibt ehrlich, gleichzeitig respektiert sie das Gegenüber als kompetente Person mit Entwicklungspotenzial.
Und schließlich: Lob. Auch das will gelernt sein. „Gut gemacht!“ ist nett gemeint, aber oft zu allgemein, um wirklich etwas auszulösen. Stärker wirkt eine Rückmeldung wie:
„Wie du gestern in der Konfliktsituation ruhig geblieben bist, hat dem Team spürbar Stabilität gegeben.“
Das zeigt: Du hast gesehen, was geschehen ist und du hast es ernst genommen.
Diese drei Beispiele verdeutlichen, worauf es ankommt: Auf Präzision. Nicht auf das bloße Senden von Botschaften, sondern auf das bewusste Herstellen von Verbindung. Wer so kommuniziert, schafft Raum für Vertrauen und für Entwicklung.
Gutes Feedback ist eine Frage der Formulierung und auch der Resonanz. Denn selbst wohlüberlegte Rückmeldungen verfehlen ihr Ziel, wenn sie beim Gegenüber nicht andocken. Manchmal liegt es am Timing, manchmal am Ton. Oft aber liegt es daran, dass wir davon ausgehen, unsere Botschaft sei klar, dabei wurde sie gar nicht aufgenommen.
Und jetzt fragst du dich sicherlich, woran du erkennst, ob dein Feedback wirklich angekommen ist?
Du merkst es nicht an einem höflichen Nicken. Du merkst es an der Reaktion:
Verändert sich etwas? Öffnet sich das Gespräch? Entsteht ein Moment der gemeinsamen Klärung oder nur eine Leerstelle?
Daran zeigt sich der Unterschied zwischen der Rückmeldung, die einfach gesagt wurde, und solcher, die etwas auslöst.
Ein hilfreicher Perspektivwechsel ist deshalb:
Nicht nur fragen: „Habe ich gesagt, was ich sagen wollte?“
Sondern auch: „Hatte mein Gegenüber die Chance, sich darin wiederzufinden?“
Wenn Klartext als Rückmeldung wirken soll, braucht sie beides: Sprachliche Klarheit und emotionale Anschlussfähigkeit. Nur dann wird sie als Einladung zur Entwicklung verstanden.
Gutes Feedback entsteht in der inneren Vorbereitung. Bevor du in ein Gespräch gehst, lohnt es sich, innezuhalten und drei zentrale Fragen zu klären. Sie helfen dir, deine Rückmeldung so zu formulieren, dass sie beim Gegenüber ankommt und auch Resonanz erzeugt.
Intention klären
Was ist mein Anliegen? Was möchte ich sagen und warum ist es mir wichtig? Wer sich über seine Absicht im Klaren ist, spricht nicht impulsiv. Er spricht zielgerichtet.
Was habe ich konkret wahrgenommen? Was wurde gesagt, getan oder ausgelassen – ganz ohne Interpretation? Wenn du auf der Ebene des Beobachtbaren bleibst, gibst du deinem Gegenüber die Chance, sich wiederzuerkennen, ohne sich rechtfertigen zu müssen.
Wie kann ich das, was gesagt werden muss, so formulieren, dass mein Gegenüber sich gesehen – und nicht verurteilt – fühlt? Rückmeldung wirkt nur dann, wenn sie als Einladung verstanden wird.
Ein Satz, der genau das leistet, lautet:
„Ich würde dir gern eine Rückmeldung geben: Ehrlich gemeint und mit dem Wunsch, dich zu stärken.“
Diese Einladung verändert die Dynamik. Sie schafft Offenheit und auch Vertrauen.
Klartext zeigt sich nicht erst im Konflikt. Er beginnt dort, wo Wahrnehmung in Sprache übersetzt wird, auch wenn es keine Missstände zu benennen gibt.
Führung heißt nicht nur, Verantwortung zu übernehmen, wenn etwas schiefläuft. Es heißt auch, den Blick zu schärfen für das, was trägt. Für Klarheit in Gesprächen. Für Haltung in Momenten, die Reibung erzeugen. Für Entscheidungen, die leise getroffen und deutlich wirken.
In der Transaktionsanalyse wird dafür der Begriff Strokes verwendet – Zeichen der bewussten Wahrnehmung. Sie machen sichtbar, ob ein Mensch bloß funktioniert oder tatsächlich gesehen wird.
Diese Form der Rückmeldung erfordert keine Bühne. Sie entsteht in einem kurzen Blick, in einem präzisen Satz. In einem Moment, der deutlich macht: Ich habe dich wahrgenommen. Nicht nur das, was du getan hast, sondern auch, wie du es getan hast.
Wenn sich diese Haltung mit Radical Candor verbindet, entsteht ein Klima, in dem die Rückmeldung tragfähig wird. Nicht, weil sie besonders fein formuliert ist. Sondern weil sie aufrichtig ist – in beide Richtungen: Klar und zugewandt.
Anerkennung ist kein Extra. Sie ist Teil der Verantwortung, die mit Führung einhergeht. Wer Wirkung sehen will, sollte auch den Mut haben, sie zu benennen.
Denn was unkommentiert bleibt, verschwindet oft.
Und das, was keine Sprache bekommt, verliert seine Kraft.
Wenn du das für dich erproben willst: Hier ist eine Übung, die dich genau darin stärkt.
Diese Übung braucht keine Stunde. Nur ein paar bewusste Momente über eine Woche verteilt und die Bereitschaft, ehrlich mit dir selbst zu sein.
Welche kleine Wahrheit hätte die Verbindung stärken können?
Nicht jede Erkenntnis wird bequem sein. Doch sie zeigt dir, wo deine Stimme zählt und wo du wachsen kannst, wenn du sie nutzt.
Du spürst, da ist ein Gespräch, das du führen solltest. Ein Thema, das endlich auf den Tisch gehört. Aber du zögerst, weil es heikel ist. Oder weil dir der passende Rahmen fehlt.
Dann lass uns (Klartext) sprechen.
Ich begleite Führungskräfte:
in ihrer Rolle als Mensch mit Verantwortung
Damit das, was gesagt werden muss, auch gehört wird:
Ehrlich. Verbindlich. Wirkungsvoll.
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