Turbulente Zeiten bringen mich zu Höchstleistungen. Sie sind mein Element. Egal, ob eiskalte oder kochende Gewässer, wo sich etwas bewegt oder schmilzt, lässt es sich neu formen. Dann ergeben sich Chancen, Dinge zu verbessern und schneller voranzukommen.
Führung nach oben klingt zunächst paradox. Wie soll jemand ohne formale Macht den eigenen Chef beeinflussen? Und doch kennt fast jeder diese Situationen: Eine Entscheidung läuft in die falsche Richtung, wichtige Informationen fehlen, aber niemand traut sich, das Gespräch zu suchen. Oder: Eine Strategie wirkt realitätsfern, aber alle nicken brav. Genau in diesen Momenten zeigt sich, dass Führung mehr ist als Hierarchie.
Denn Einfluss ist nicht gleich Macht. Und Führung bedeutet nicht nur, Anweisungen zu geben – sondern die Voraussetzungen für gute Entscheidungen zu schaffen. Genau das leistet Upward Leadership: Verantwortung übernehmen, wo andere stillhalten. Orientierung geben, wo Unsicherheit wächst. Und Beziehungen so gestalten, dass auch Vorgesetzte Klarheit gewinnen können.
Upward Leadership ist keine Taktik, um den eigenen Chef zu steuern. Es ist eine Haltung: Verantwortung übernehmen für die Qualität von Entscheidungen – auch über die eigene Position hinaus. Wer nach oben führt, tut das nicht heimlich, sondern bewusst und konstruktiv.
Zwei Mitarbeitende, eine Idee. Der eine wird überhört, die andere eingeladen, im Vorstand zu präsentieren. Was macht den Unterschied? Nicht die Qualität des Vorschlags, sondern wie er eingebracht wurde.
Schon Anfang der 1990er Jahre beschrieben Debra Meyerson und Jane Dutton dieses Phänomen in ihrer Arbeit zum „Issue Selling“. Ihre zentrale Erkenntnis: Wer die Aufmerksamkeit der Führung gewinnen will, braucht mehr als gute Argumente – es braucht Timing, Kontext und die Fähigkeit, Sicherheit zu vermitteln statt Unsicherheit zu verstärken.
Heute ist diese Fähigkeit wichtiger denn je. Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Remote-Arbeit und Kostendruck haben Organisationen beschleunigt – und zersplittert. Führungskräfte stehen unter permanentem Entscheidungsdruck bei gleichzeitig schwindendem Überblick. Sie sehen nicht mehr alles, was in ihren Teams passiert. Sie können Risiken und Chancen nicht mehr vollständig einschätzen.
Genau deshalb sind sie auf ihre Teams angewiesen: auf Menschen, die Informationen sortieren, Risiken benennen und Chancen in die Sprache der Führung übersetzen. Upward Leadership wird damit zu geteilter Verantwortung. Wer diesen Raum nutzt, erhöht die Qualität von Entscheidungen, beschleunigt Prozesse und wird zum unverzichtbaren Partner auf Augenhöhe. Wer ihn nicht nutzt, lässt Entscheidungen auf unvollständiger Basis zu – mit absehbaren Folgen.
Führung nach oben adressiert nicht nur strukturelle Lücken, sondern auch menschliche. Je höher jemand steht, desto größer die Versuchung, Unwissenheit zu kaschieren und Zweifel zu verschweigen. Die Fallhöhe ist enorm – ein falsches Wort kann ganze Strategien infrage stellen.
Hier liegt der zweite Hebel von Upward Leadership: Es korrigiert nicht nur, was im System übersehen wird, sondern auch, was im Menschen verborgen bleibt.
Die Forschung zum Leader–Member Exchange (LMX) zeigt: Nicht die Information entscheidet, ob sie gehört wird, sondern die Beziehung, in der sie ausgesprochen wird. Eine kritische Rückmeldung kann in einem Klima des Vertrauens als wertvolle Korrektur wirken – oder in einer distanzierten Beziehung als Angriff. Der Unterschied liegt im emotionalen Kredit, den die Zusammenarbeit aufgebaut hat.
Daraus folgt: Wer seinen Chef wirksam führen will, sollte Beziehungspflege als strategisches Führungsinstrument verstehen. Upward Leadership heißt, Räume zu schaffen, in denen auch Vorgesetzte Unsicherheit zeigen dürfen, ohne ihr Gesicht zu verlieren. Denn genau dort, wo Schwäche offen ausgesprochen werden darf, entstehen bessere Entscheidungen.
Upward Leadership passiert nicht in Seminaren. Es passiert montagmorgens um neun, wenn dein Chef die Präsentation unterbricht, bevor du bei Folie zwei bist. Oder mittwochs um 16 Uhr, wenn eine Entscheidung wieder vertagt wird. Die Frage ist selten: Hast du recht? Sie lautet: Kommst du durch?
Dafür musst du verstehen, wie dein Gegenüber tickt:
Der Kontrollierende.
Er bleibt an einer Nebenzahl hängen, während das Projekt längst brennt. Du könntest erklären, warum diese Zahl irrelevant ist – oder erkennen, was dahintersteckt: die Angst, etwas zu übersehen. Also nimmst du ihm diese Sorge. Zwei Szenarien, eine klare Empfehlung, keine Überraschung mehr im System. Plötzlich kann er loslassen – nicht, weil er weniger kontrolliert, sondern weil er dir die Steuerung zutraut.
Der Visionär.
Die große Linie steht, das Bild ist stark – nur die Landebahn fehlt. Hier beginnt deine Übersetzungsleistung: Du machst aus Vision Traktion. Du verteidigst den Enthusiasmus, indem du ihm Richtung gibst. Das „So what?“ wird zum „Now what?“ – mit Prototyp, drei konkreten Schritten und einem Entscheidungspunkt Ende des Monats.
Der Harmoniebedürftige.
Alle nicken, niemand widerspricht – und trotzdem bewegt sich nichts. Harmonie fühlt sich sicher an, solange man nicht entscheiden muss. Du könntest die unbequeme Wahrheit auf den Tisch legen – oder sichtbar machen, was Nichtstun kostet: einen verlorenen Kunden, ein überlastetes Team, eine verpasste Chance. Plötzlich ist Entscheidung die bessere Option.
Der Konfliktscheue.
Kritik gilt als Angriff, Diskussion als Zeitverlust. Du könntest auf Konfrontation gehen – oder das Spiel anders drehen: „Ich schlage vor, wir testen das zwei Wochen. Wenn es nicht läuft, stoppen wir sofort.“ Kein Gesichtsverlust, keine Niederlage. Nur eine Entscheidung, die er selbst trifft – und die trotzdem in die richtige Richtung führt.
Das sind keine Rezepte, sondern Muster. Die Kunst liegt darin, sie zu erkennen und den passenden Hebel zu finden, bevor der Moment vorbeigeht.
Wirksamer Einfluss nach oben entsteht nicht durch Titel, sondern durch Substanz. Die Forschung nennt drei informelle Machtquellen: Expertise, Reputation und Netzwerke.
Expertise ist die sichtbarste. Wer in seinem Bereich Orientierung bietet, wird zum Anker. Doch Wissen allein genügt nicht – es muss auch als verlässlich wahrgenommen werden.
Reputation wächst über Zeit. Jede verlässliche Lieferung, jede klare Analyse, jeder konstruktive Impuls zahlt darauf ein. Wenn Vertrauen in deine Verlässlichkeit besteht, wiegt dein Wort auch in schwierigen Momenten schwerer.
Netzwerke erweitern den Wirkungskreis. Wer bereichsübergreifend denkt und sich austauscht, bringt neue Perspektiven ins System. Vorgesetzte hören genauer hin, wenn sie spüren, dass dein Beitrag nicht isoliert ist, sondern anschlussfähig.
Wenn due diese drei Quellen pflegst, wirst du eher gehört – weil deine Stimme trägt.
Upward Leadership zeigt sich besonders dann, wenn es unbequem wird: wenn Informationen fehlen, die Stimmung kippt oder Entscheidungen wanken. Dann braucht es kleine, präzise Interventionen mit großer Wirkung.
Dein Chef will eine Entscheidung treffen, die in die falsche Richtung läuft.
Frontaler Widerspruch wäre riskant. Stattdessen öffnest du Denkraum: „Was wäre aus deiner Sicht das größte Risiko, wenn wir X umsetzen?“ – So bringst du Reflexion ins Spiel, ohne seine Autorität zu untergraben.
Informationen versickern, Entscheidungen werden im Blindflug getroffen.
Statt auf Besserung zu hoffen, sorgst du proaktiv für Struktur: kurze Statusupdates, wöchentliche Check-ins, ein klarer Zwischenruf: „Nur zur Einordnung – das hat sich verändert.“ So entsteht Transparenz, ohne Mehrarbeit.
Die Prioritäten sind unklar – und niemand traut sich, das anzusprechen.
Hier hilft Führung durch Struktur: „Aus meiner Sicht sollten wir uns jetzt auf A, B und C fokussieren – stimmst du zu oder fehlt etwas Entscheidendes?“ Du bietest Orientierung statt Kritik.
Solche Mikrointerventionen wirken unscheinbar, aber sie verschieben den Kurs. Genau das ist Upward Leadership in der Praxis.
Du kannst klug argumentieren oder taktisch agieren – beides kann kurzfristig wirken, aber nur eines davon trägt langfristig. Einfluss wird missverstanden, wenn er als Spiel gelesen wird. Manipulation mag schneller zum Ziel führen, doch sie zerstört Vertrauen und ohne Vertrauen gibt es keine Wirkung.
Echter Einfluss funktioniert anders: Du machst klar, was dir wichtig ist, erklärst, warum es relevant ist, und überlässt die Entscheidung dem Gegenüber. Das ist kein Machtverzicht, sondern eine Form von Reife.
Manipulation wirkt wie ein kurzfristiger Energieschub: schnell, effektiv, aber schädlich fürs System. Einfluss dagegen ist ein Katalysator: leise, aber richtungsweisend. Und genau du entscheidest, womit du arbeitest.
Stell dir vor, in drei Monaten steht eine strategische Weichenstellung an – eine Umverteilung von Ressourcen, eine neue Priorität, eine Entscheidung mit politischem Beigeschmack. Wie gehst du vor?
Du beginnst heute. Du erzählst die Geschichte so, dass sie an die Ziele deines Chefs anschließt, nicht nur an deine eigenen. Du sammelst Daten, die stark genug sind, um mehr zu sein als Meinungen. Du entwickelst drei umsetzbare Handlungswege – mit einer klaren Empfehlung. Und du überlegst, welche Fragen Raum für Denken öffnen, statt Positionen zu verfestigen.
Wenn du so vorgehst, gestaltest du deinen Einfluss bewusst. Du führst nach oben – nicht gegen, sondern für das System. Und du zeigst, was Führung in ihrer besten Form ausmacht: Verantwortung übernehmen, bevor sie eingefordert wird.
Wenn du beim nächsten strategischen Konflikt spürst, dass externe Perspektive mehr bewirkt als noch eine interne Schleife: Lass uns sprechen. Gemeinsam lässt sich oft schneller herausarbeiten, wie du deinen Einfluss gezielt steuerst und dabei keine Grenzen verletzt.
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Herzlich,
Mirjam
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