Turbulente Zeiten bringen mich zu Höchstleistungen. Sie sind mein Element. Egal, ob eiskalte oder kochende Gewässer, wo sich etwas bewegt oder schmilzt, lässt es sich neu formen. Dann ergeben sich Chancen, Dinge zu verbessern und schneller voranzukommen.
Transformation ist in aller Munde: auf Slides, in Strategiepapieren und in Meetingräumen. Kaum ein Unternehmen, das nicht ein Transformationsprogramm ausgerufen hat, kaum ein Bereich, der nicht in irgendeiner Form „transformiert“ werden soll. Der Begriff wirkt stark, verheißt Tiefe und Richtung. Doch je häufiger er verwendet wird, desto mehr verliert er an Schärfe.
Was viele übersehen:
Transformation ist kein besseres Change Management.
Sie beginnt dort, wo Gewissheiten enden – nicht auf der Prozessebene, sondern in Haltungen, in Überzeugungen und im Führungsverständnis. Genau deshalb bleibt so vieles an der Oberfläche: weil Veränderung in PowerPoint beginnt, aber im Alltag nicht verankert wird.
Und noch etwas macht echte Transformation so anspruchsvoll:
Sie fordert etwas, das in Organisationen oft fehlt – die Bereitschaft, Unsicherheit nicht zu überbrücken, sondern bewusst zu gestalten.
Die Frage ist also nicht: Was muss sich verändern?
Sondern: Wie tief sind wir bereit zu gehen?
In der Umsetzung zeigt sich: Viele sogenannte Transformationsprozesse greifen erstaunlich flach. Neue Tools werden eingeführt, Rollen neu zugeschnitten, Zuständigkeiten verschoben – alles nachvollziehbar. Doch häufig bleibt es bei der strukturellen Anpassung; die dahinterliegende Denkweise, die Muster im Miteinander oder das Verständnis von Verantwortung verändern sich kaum oder gar nicht.
Das Problem liegt im Missverständnis:
Was auf der Folie wie Transformation aussieht, ist im Kern oft klassischer Change – also eine Reaktion auf äußere Notwendigkeiten. Anpassung statt Neuausrichtung und Kontrolle statt echter Beweglichkeit.
Der Unterschied ist entscheidend und er verläuft tiefer, als viele denken:
Change → Reaktion auf äußere Anforderungen
Transformation → Entwicklung aus innerer Notwendigkeit
Change → Fokus auf Prozesse, Tools, Rollen
Transformation → Fokus auf Haltung, Sinn, Identität
Change → Planbar, steuerbar, kontrollierbar
Transformation → Zumutend, offen im Ausgang, emotional aufgeladen
Change → Führbar über KPIs und Roadmaps
Transformation → Führbar nur über Präsenz, Klarheit und Vertrauen
Oder, zugespitzt mit Brené Brown:
„Echte Transformation erfordert die Bereitschaft, geschützte, aber nicht mehr nützliche Dinge aufzubrechen, um etwas aufzubauen, das neue Möglichkeiten eröffnet.“
Transformation stellt andere Anforderungen an Führung als klassische Veränderungsprozesse. Sie fordert mehr als methodisches Können – nämlich eine Haltung, die auch dann Orientierung bietet, wenn es keine klaren Antworten gibt. Beziehung wird wichtiger als Kontrolle, Präsenz bedeutsamer als Perfektion. Wer führen will, muss bereit sein, Spannungen auszuhalten, Emotionen Raum zu geben und in der Unsicherheit ansprechbar zu bleiben – nicht trotz der offenen Fragen, sondern gerade deshalb.
Hier wird es unbequem.
Und genau deshalb bleiben viele Vorhaben, die als Transformation gestartet sind, in Wahrheit klassische Change-Projekte – methodisch sauber, aber innerlich wirkungslos.
Echte Transformation braucht mehr als einen Plan. Sie braucht Menschen, die bereit sind, in Bewegung zu bleiben – auch dann, wenn das Ziel noch nicht vollständig sichtbar ist. Und sie braucht Führung, die Orientierung gibt, selbst dort, wo Strukturen nicht mehr tragen.
Drei Elemente sind dabei entscheidend – immer wieder, auf allen Ebenen:
Transformation folgt keiner festgelegten Route. Am Anfang steht nicht der ausgearbeitete Plan, sondern ein klares Bild davon, wofür sich die Anstrengung lohnt. Genau hier liegt oft das Missverständnis: Wird das Ziel zu detailliert, verliert es seine Anpassungsfähigkeit. Bleibt es zu vage, fehlt die nötige Orientierung.
Wenn du in der Verantwortung bist, geht es nicht darum, jede Antwort zu liefern. Viel wichtiger ist es, einen Rahmen zu schaffen, in dem andere ihre Antworten entwickeln können – nicht als Navigationssystem, das den exakten Kurs vorgibt, sondern als innerer Kompass, der Richtung gibt, ohne starr zu werden.
Brené Brown spricht in diesem Zusammenhang vom „athletic stance“ – einem inneren Zustand, der Stabilität gibt, aber gleichzeitig maximale Reaktionsfähigkeit ermöglicht. Genau darum geht es: Führung, die fest verankert ist und trotzdem beweglich bleibt.
Transformation stellt auch deine Rolle als Führungskraft infrage. Viele erleben aktuell, dass sie ihre Wirksamkeit nicht mehr aus der Position oder dem Plan ziehen – sondern aus der eigenen Haltung. Präsenz bedeutet, sichtbar zu bleiben, auch wenn der Ausgang offen ist. Spannungen nicht vorschnell aufzulösen. Und klar zu benennen, was du weißt – und was (noch) nicht.
Gerade in Übergangsphasen zeigt sich: Menschen folgen nicht der perfekten Lösung, sondern der spürbaren Haltung dahinter. Wer ehrlich kommuniziert und greifbar bleibt, gibt Halt – auch ohne Kontrolle.
Widerstand, Zweifel, widersprüchliche Erwartungen – all das gehört dazu, wenn sich wirklich etwas verändert. Nicht nur bei anderen, sondern auch bei dir. In der Tiefe echter Transformation wird deutlich, wie entscheidend es ist, emotionale Räume offen zu halten, statt sie vorschnell mit Aktionismus zu füllen.
Wenn du bereit bist, Ambivalenz als Ausdruck von Tiefe zu sehen, veränderst du die Beziehung zu denen, die ihn mit dir gestalten.
Brené Brown nennt das „paradox holding“: Die Fähigkeit, zwei scheinbar widersprüchliche Wahrheiten gleichzeitig zu halten – ohne eine davon auflösen zu müssen. Vertrauen und Kontrolle. Sicherheit und Risiko. Klarheit und Nichtwissen.
Du brauchst keine perfekte Antwort., aber du brauchst die Bereitschaft, mitten im Prozess sichtbar zu bleiben.
Wenn Transformation scheitert, liegt es selten an der Strategie. Es liegt an dem, was dazwischen geschieht – oder eben nicht geschieht: an der Kommunikation. Und zwar nicht an der, die auf der Bühne oder im Townhall stattfindet. Sondern an der alltäglichen, zwischentönigen, oft informellen Kommunikation, die entscheidet, ob Menschen sich mitgenommen oder übergangen fühlen.
Es zählt nicht, was du gemeint hast.
Es zählt, was beim Gegenüber ankommt.
Gerade in der Transformation reicht es nicht, gut zu informieren. Es braucht echte Einbindung und die beginnt deutlich früher, als viele denken. Studien zeigen: Nur 56 % der Unternehmen binden Mitarbeitende frühzeitig ein. Die Folge: Aus anfänglicher Offenheit wird Widerstand. Nicht, weil die Veränderung falsch ist – sondern weil Menschen das Gefühl haben, keine Rolle darin zu spielen.
Auch die Art, wie kommuniziert wird, macht den Unterschied:
Wenn du als Führungskraft Transformation begleiten willst, dann beginne bei der Frage: Wie kommunizierst du, wenn du selbst noch keine Antwort hast?
Nicht jede Botschaft muss perfekt sein, aber sie muss glaubwürdig sein. Und vor allem: offen für Resonanz.
In vielen Organisationen wird das mittlere Management als Engpass betrachtet – als „Flaschenhals“, durch den zentrale Botschaften nur verzögert oder verzerrt ankommen. Dabei ist genau diese Ebene der Ort, an dem Transformation entweder lebendig wird – oder verpufft.
Die Führung in der Mitte übersetzt Strategie in Alltag. Sie macht Kultur im täglichen Handeln sichtbar.
Damit das gelingt, braucht es drei Dinge:
Zu oft werden mittlere Führungskräfte mit Botschaften beauftragt, die sie selbst kaum einordnen können. Sie sollen Haltung zeigen, wo sie selbst keine Orientierung haben. Das Ergebnis: Unsicherheit, Zynismus und stille Sabotage – nicht aus Ablehnung, sondern aus Überforderung.
Wenn du also Transformation wirklich voranbringen willst, stärke die Mitte. Durch Dialog, Sparring und Raum für Reflexion. Dort entscheidet sich, ob Menschen mitgehen oder nur funktionieren.
Worte schaffen Aufmerksamkeit, aber Handlungen schaffen Vertrauen.
Deshalb hier fünf Impulse, die du als Führungskraft konkret umsetzen kannst, wenn du Transformation gestalten willst:
Frage dich bei jeder Veränderung:
Geht es um eine Anpassung oder geht es darum, die Denkweise hinter dem Bestehenden zu verändern? Change braucht Struktur, Transformation braucht Sinn. Und sie braucht dich als Haltungsträger: nicht nur als Entscheider, sondern als Übersetzer zwischen Vision und Alltag.
Wenn Menschen erst informiert werden, wenn alles entschieden ist, erzeugt das Widerstand – selbst bei guten Ideen. Gestalte den Raum für Mitwirkung frühzeitig, auch wenn noch nicht alles geklärt ist. Frühe Beteiligung erhöht nicht nur das Commitment – sie bringt Perspektiven ein, die du allein nie hättest sehen können.
Dein Team in der Mitte ist kein Kanal – es ist ein Resonanzkörper.
Wenn du willst, dass Transformation im Alltag wirkt, brauchst du Führungskräfte, die Spannungen aushalten, Fragen beantworten und Entscheidungen kontextualisieren können. Das gelingt nur, wenn sie befähigt werden.
Transformation verunsichert – auch dich.
Stell dir die Frage: Was gibt dir Halt, wenn der Boden unter dir sich verändert? Was bleibt, wenn Rollen, Titel oder Strukturen wanken? Brené Browns Bild vom „athletic stance“ beschreibt genau das: Innere Stabilität, die dir erlaubt, schnell und flexibel zu reagieren – ohne dich zu verlieren.
Veränderung gelingt selten im stillen Kämmerlein.
Suche dir bewusst Resonanzräume: Kollegen, Netzwerke, Coachingsettings, in denen du Unsicherheit zulassen und neue Perspektiven entwickeln kannst.
Transformation ist kein Solo, sie braucht Reflexion, Austausch und den Mut, sich beim Denken beobachten zu lassen.
Transformation beginnt dort, wo Führung aufhört, Sicherheit aus fertigen Antworten zu ziehen – und stattdessen den Raum für gemeinsames Lernen öffnet. Sie greift nicht nur in Strategien ein, sondern verändert das Verständnis davon, wie wir miteinander arbeiten, entscheiden und führen. Und sie zeigt sich in den ersten, oft stillen Schritten einer veränderten Kommunikation.
Es braucht Führungskräfte, die Unsicherheit nicht verwalten, sondern gestalten, die alte Denkweisen hinterfragen und die verstehen: Je früher Menschen beteiligt werden, desto weniger müssen sie später überzeugt werden.
Vielleicht ist das der entscheidende Perspektivwechsel: Transformation ist ein Raum, den du öffnest. Für Fragen, für Ambivalenz und für Entwicklung. Und genau in diesem Raum zeigt sich, was Führung in Zukunft bedeutet: weniger Kontrolle, mehr Verantwortung. Weniger Planung, mehr Präsenz.
Wenn du den Eindruck hast, dass genau dieser Raum in deiner Organisation fehlt – oder du ihn selbst bewusster gestalten willst – dann lass uns sprechen.
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Herzlich,
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