Turbulente Zeiten bringen mich zu Höchstleistungen. Sie sind mein Element. Egal, ob eiskalte oder kochende Gewässer, wo sich etwas bewegt oder schmilzt, lässt es sich neu formen. Dann ergeben sich Chancen, Dinge zu verbessern und schneller voranzukommen.
Unsicherheit und Emotionen: Zwei Themen, die in Führungskontexten selten offen besprochen werden. Dabei hängen sie direkt zusammen. Wenn Unsicherheit auftaucht, kommen Emotionen ins Spiel. Als dumpfes Unbehagen, zum Beispiel, oder als Gefühl, den Überblick zu verlieren. Die Forschung zeigt: Diese Emotionen beeinflussen, wie wir denken und handeln – bewusst oder unbewusst.
Emotionen spielen in der Führung allerdings noch immer eine unterschätzte Rolle. Viele Führungskräfte haben gelernt, unter Druck zu funktionieren. Dass die eigene emotionale Verfassung in solchen Momenten eine Rolle spielt, rückt oft in den Hintergrund. Diese Wahrnehmung zu schärfen, ist entscheidend für klares Führen.
Denn Führungskräfte navigieren unsichere Zeiten nicht nur für sich selbst. Sie gestalten auch den Rahmen, in dem andere damit umgehen. Was sie emotional tragen und wie bewusst sie das tun, wirkt sich auf das gesamte Team aus.
Unsicherheit löst in der Regel immer eine Reaktion aus. Eine menschliche Reaktion auf das Unbekannte. Oft ist das eine Mischung aus diffusen Emotionen, die schlicht anstrengend ist. Die Neurowissenschaft erklärt, warum das so ist. Unser Gehirn aktiviert die Stressreaktion bereits in Erwartung einer möglichen Bedrohung – nicht erst, wenn sie eintritt.
Die Amygdala, unser emotionales Alarmsystem, reagiert auf Unsicherheit ähnlich wie auf eine konkrete Gefahr. Der Körper geht in Bereitschaft: Aufmerksamkeit und Anspannung steigen. Gleichzeitig verliert der präfrontale Kortex, zuständig für rationales Denken und Entscheidungen, an Einfluss. Das erklärt, warum Unsicherheit so viel Energie kostet, auch dann, wenn äußerlich nichts passiert.
Im Führungsalltag zeigt sich das in typischen Krisenmustern: Aktionismus, Schwarz-Weiß-Denken, Schuldzuweisungen, Kontrollzwang oder Entscheidungsvermeidung. Manche Führungskräfte reagieren, indem sie alles an sich ziehen. Andere schieben Entscheidungen auf, weil jede Option riskant erscheint. Beides ist nachvollziehbar. Und beides führt selten zu guten Ergebnissen. Denn unter Druck wird das Denken enger, als die Lage es erfordert.
Hinzu kommt: Was sich als Unbehagen zeigt, als Gereiztheit oder innere Unruhe, ist selten zufällig. Hinter dem Gefühl „gestresst“ oder „überfordert“ steckt meistens etwas Präziseres. Zum Beispiel die Sorge um eine Entscheidung, die noch aussteht. Oder Frustration über eine Situation, die sich nicht kontrollieren lässt.
Je länger diese Emotionen unbenannt bleiben, desto mehr Raum nehmen sie unterbewusst dennoch ein. Sie beeinflussen dadurch Entscheidungen, ohne dass wir es merken. Die Frage ist, wie wir es besser machen können.
Unangenehme Emotionen beiseiteschieben und einfach weitermachen – das ist, was die meisten Führungskräfte (aber nicht nur die) gelernt haben.
Der Emotionsforscher James Gross von der Stanford University hat in jahrelanger Forschung gezeigt, dass das Unterdrücken von Emotionen kurzfristig funktioniert, langfristig aber nach hinten losgeht. Emotionen, die systematisch verdrängt werden, kommen intensiver zurück. Sie verschwinden nicht, sie warten.
Brené Brown, deren Forschung zu Verletzlichkeit und Führung das Thema Emotion in Führungskontexten salonfähig gemacht hat, bringt es auf den Punkt: „We cannot selectively numb emotions; when we numb the painful emotions, we also numb the positive emotions.“ Sich gegen Sorge und Frustration abzuschotten bedeutet, gleichzeitig den Zugang zu Motivation und Freude zu verlieren.
Außerdem sind Emotionen Botschafter unserer Bedürfnisse. Hinter jeder Emotion steht ein Wunsch oder ein Wert, der gerade erfüllt, nicht erfüllt oder gar verletzt wurde. Sie konsequent auszublenden bedeutet, den Zugang zu diesen Informationen zu verlieren. Gerade in unsicheren Phasen, in denen Orientierung fehlt, ist das ein hoher Preis.
Dieser Preis zeigt sich direkt in Entscheidungen. Die Forscherin Jennifer Lerner hat gezeigt, dass Emotionen, die in einer Situation entstehen, automatisch in nachfolgende Entscheidungen einfließen – auch wenn diese inhaltlich nichts damit zu tun haben. Wer also mit Sorge oder Frustration in ein Meeting geht, entscheidet dort anders als jemand, der emotional neutral ist. Klassische Entscheidungsmodelle, die rein auf Ratio setzen, greifen deshalb zu kurz.
Der erste Schritt zu einem bewussteren Umgang mit Emotionen liegt darin, sie konkret benennen zu können.
Im Englischen gibt es dafür einen schönen Begriff: emotional literacy. Die Fähigkeit, Sprache für das zu finden, was wir fühlen. Das klingt fürs Erste unspektakulär. Wer jedoch schon mal versucht hat, beispielsweise ein „mir geht es gut“ oder „mir geht es schlecht“ zu spezifizieren, hat möglicherweise die Erfahrung gemacht, dass das gar nicht so einfach ist. Glücklich ist anders als zufrieden oder erfüllt, verbittert, gehetzt wiederum anders als enttäuscht.
Der Neurowissenschaftler Matthew Lieberman hat in Studien belegt, dass das sprachliche Benennen von Emotionen die Aktivität der Amygdala messbar reduziert.
Wenn wir einem Gefühl einen Namen geben, beruhigt sich das Alarmsystem und der präfrontale Kortex wird wieder zugänglich. Auf Englisch nennt man das „Affect Labeling“. Auf Deutsch lässt es sich so zusammenfassen: Benennen hilft Bändigen. Das hilft übrigens auch bei positiv empfundenen Emotionen, denn aus Überschwang treffen wir auch nicht immer die besten Entscheidungen.
Die Psychologin und Neurowissenschaftlerin Lisa Feldman Barrett geht noch einen Schritt weiter. In ihrer Forschung zeigt sie, dass Emotionen vom Gehirn aktiv konstruiert werden. Je mehr emotionales Vokabular wir haben, desto feiner kann das Gehirn zwischen verschiedenen Zuständen unterscheiden. Barrett nennt das „emotional granularity“.
Durch die konkrete Sprache kommt ein rationales Gegengewicht zur Emotion. Wo vorher alles „zu viel“ war, entstehen durch ein einziges präzises Wort Ordnung und Orientierung. Emotionen verlieren ihre diffuse Wucht. Und was vorher namenlos im Dunkeln gewirkt und dabei sein Unwesen getrieben hat, liegt plötzlich vor dir. Du kannst es anschauen, einordnen und damit arbeiten. Beides zusammen – die emotionale Wahrnehmung und die sprachliche Klarheit – ist die Grundlage für tragfähige Entscheidungen.
Nicht nur Forschungsergebnisse zeigen: Krisen und Unsicherheit verschärfen emotionale Reaktionen in Teams und verändern damit die Qualität von Entscheidungen. Führungskräfte, die das verstehen, navigieren bewusster und häufig besser.
Teams orientieren sich daran, wie ihre Führungskraft mit Unsicherheit umgeht. Lebt sie dies gekonnt vor, trauen sich Mitarbeitende eher, eigene Unsicherheiten anzusprechen. Voraussetzung ist natürlich ein entsprechend vertrauensvoller Umgang miteinander. Trifft beides zu, kommen auch kritische Themen früher auf den Tisch und Probleme werden sichtbar, bevor sie zu Konflikten werden.
Führung in unsicheren Zeiten ist deshalb weniger eine reine Frage der richtigen Strategie als eine Frage der Wahrnehmung auch auf menschlicher Ebene. Wer versteht, was emotional gerade los ist, kann gezielter begleiten, klarer kommunizieren und besser entscheiden, welche Herangehensweise gefragt ist.
Die wohl wichtigste Komponente im gekonnten Umgang mit emotional schwierigen Situationen ist es, sich darauf einzulassen.
Drei Fragen, die dir dabei helfen können:
Die Antwort ist jedes Mal eine andere. Aber die Fragen zu stellen, verändert bereits, wie du führst.
Emotionale Klarheit überträgt sich, ohne dass man darüber sprechen muss. Sie zeigt sich darin, wie du auf eine unerwartete Planänderung reagierst, ohne sofort in den Lösungsmodus zu springen. In der Ruhe, mit der du vor deinem Team einräumst, dass du gerade auch keine Antwort hast. Oder in der Entscheidung, ein Meeting zu vertagen, weil du merkst, dass die Anspannung im Raum gerade größer ist als die Bereitschaft, offen zu denken. Menschen entspannen sich, wenn sie spüren, dass jemand auch dann präsent bleibt, wenn es unbequem wird.
Die Aufgabe einer Führungskraft in unsicheren Zeiten ist weniger, Antworten zu liefern, als den Raum zu halten, in dem ein Team wieder handlungsfähig wird. Das gelingt leichter, wenn man selbst weiß, wo man emotional steht.
Die Antworten entstehen im Inneren, mit einer ehrlichen Auseinandersetzung der eigenen emotionalen Wahrnehmung. In meiner Arbeit begleite ich viele Führungskräfte dabei, indem ich für sie diesen vertrauensvollen Raum schaffe, die es ihnen ermöglicht, ihren Emotionen samt den Bedürfnissen dahinter offen zu begegnen.
In unsicheren Zeiten erleben wir oft einen inneren Sturm: Unsicherheit, Frustration, Erleichterung – manchmal alles gleichzeitig. Und doch fällt es uns schwer, diese Emotionen klar zu benennen.
Wie oben schon geschrieben, hapert es meist an der Spezifizierung. Wir sagen „Ich bin überfordert“ oder „Ich fühle mich schlecht.“ Aber was heißt das konkret?
Hier ist das Rad der Gefühle ein wundebar hilfreiches Tool. Es basiert auf der Emotionsforschung von Robert Plutchik und hilft, vage emotionale Zustände wie „gestresst“ oder „schlecht drauf“ zu entwirren und präzise Worte für das zu finden, was gerade in uns rumort.
Das Rad hat einen inneren Kreis mit Basisemotionen wie Angst, Wut oder Freude. Im äußeren Kreis finden sich feinere Abstufungen davon. So differenziert sich „wütend“ zum Beispiel in „gedemütigt“, „geärgert“ oder „frustriert“. Das ist eine Einladung, präziser zu spüren und zu beschreiben, was dich gerade bewegt.
Besonders wertvoll ist das Rad in Momenten, in denen du innerlich blockiert bist. Oder in Situationen, in denen emotionale Klarheit fehlt – im Gespräch mit dir selbst oder mit anderen.
Wenn du es anwendest, halte inne und frag dich:
Wie wirksam diese Präzision sein kann, zeigt ein Beispiel aus meiner Arbeit. Eine Klientin reagierte auf Kritik an einem erfolgreichen Projekt mit Wut. Als sie mit dem Rad genauer hinschaute, erkannte sie: Es war Kränkung. Etwas, das an ihre Integrität ging. Diese Unterscheidung veränderte ihren Umgang mit der Situation. Sie wurde klarer und konstruktiver.
Das Rad hilft auch in der Kommunikation mit anderen. „Ich bin enttäuscht, weil mir Verlässlichkeit wichtig ist“ macht nachvollziehbar, was gerade in dir vorgeht. Und das schafft Verbindung und Vertrauen. Finde also deine eigene Sprache für dein inneres Erleben. Mit dieser Sprache findest du den Zugang, der dir erlaubt, sie zu verstehen und produktiv zu verarbeiten. Gefühle werden greifbar und was dahintersteckt, wird sichtbar und du kannst viel leichter entscheiden, wie du damit umgehen kannst und willst.
Eine grafische Darstellung des Rads und weiterführende Informationen dazu findest du in meinem Buch „KLARHEIT„. Wenn du das Buch noch nicht hast und das Rad als Grafik dennoch nutzen möchtest, findest eine ausführlichere Variante zum Download auf der Webseite zum Buch.
Unsicherheit verschwindet nicht mit Erfahrung oder Seniorität. Im Gegenteil: Sie wächst mit der Verantwortung. Je mehr du gestaltest, desto öfter stehst du vor Entscheidungen, deren Ausgang du nicht kontrollieren kannst. Das gehört dazu. Und die Fähigkeit, sie auszuhalten, ohne sofort nach einer Lösung zu greifen, ist oft die eigentliche Führungsleistung.
Emotional literacy ist dafür wichtig. Ähnlich wie das Erlernen einer neuen Sprache beginnt sie mit dem Aufbau eines Vokabulars. Mit regelmäßiger Übung wird die Wahrnehmung präziser und die eigenen Reaktionen werden bewusster.
Wenn du als Führungskraft ab heute, regelmäßig innehältst, um zu benennen, was gerade in dir vorgeht, veränderst du auch deinen Umgang mit Unsicherheit grundlegend. Deine Entscheidungen werden klarer und damit auch nachvollziehbarer. Deine eigene Reaktion auf Druck wird weniger zufällig und sehr viel zielführender. Es entsteht mehr innerer Spielraum zwischen dem, was passiert, und dem, wie du darauf reagierst.Deine Bereitschaft, ehrlich hinzuschauen, ist der Anfang. Zunächst bei dir selbst. Und dann, mit dieser Klarheit, auch im Umgang mit anderen. Denn wenn du verstehst, was in dir vorgeht, kannst du anderen leichter dabei unterstützen, dasselbe zu tun.
In meinem Buch „Klarheit“ findest du sehr viel mehr wertvolle Unterstützung von mir in diesem Prozess. Die C.O.L.D.-Water-Methode gibt dir einen strukturierten Rahmen, der auch dann funktioniert, wenn die Bedingungen nicht ideal sind.
Falls du das lieber gemeinsam angehen möchtest, melde dich gern.
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