Kontrolle abgeben als Führungskraft: Wann und wie?

Was löst zuviel Kontrolle im Team aus?

Die Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan geht davon aus, dass Menschen drei Grundbedürfnisse haben: Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit. Marylène Gagné und Deci haben den Forschungsstand dazu 2005 für die Arbeitswelt zusammengefasst. Führungskräfte, die Wahlmöglichkeiten lassen und Eigeninitiative fördern, gingen in den berichteten Studien mit höherer Arbeitszufriedenheit und mehr Vertrauen in die Unternehmensführung einher.

Übermäßige Kontrolle läuft diesem Bedürfnis nach Selbstbestimmung entgegen. Muss jeder Schritt abgezeichnet werden, bleibt wenig eigener Entscheidungsspielraum. Mitarbeitende fragen dann lieber einmal mehr nach, als selbst zu entscheiden. Schaut die Führungskraft ohnehin noch einmal drüber, kann es passieren, dass weniger sauber gearbeitet wird. Das Selbstvertrauen in die eigene Arbeit wächst so kaum, und die Motivation sinkt.

So kann Kontrolle genau das hervorbringen, was sie vermeiden soll: ein Team, das nicht selbstständig arbeitet.

Ein Team arbeitet selbstständig, wenn es weiß, was von ihm erwartet wird, und selbst entscheiden darf, wie es das Ziel erreicht. Es darf Fragen stellen, ohne dass sich das wie Scheitern anfühlt. Und es spürt Vertrauen. Dann übernimmt es Verantwortung für seine Aufgabe. Es kann auch einen Weg finden, auf den du selbst nicht gekommen wärst, und das Ergebnis ist genauso gut, vielleicht sogar besser.

Was Kontrolle dich als Führungskraft kostet

Auch für dich selbst hat zu viel Kontrolle einen Preis. Übernimmst du eine abgegebene Aufgabe doch wieder, entsteht Doppelarbeit: Das Team hat sie bearbeitet, und du machst sie noch einmal. Kurzfristig erscheint dir das sicherer, vor allem unter Zeit- und Ergebnisdruck. Auf Dauer kann das deine eigene Führungsfähigkeit und die Entwicklung des Teams beeinträchtigen.

Außerdem gibt es Aufgaben, die jemand im Team besser erledigt als du. Das gehört zu einem guten Team und schmälert deine Rolle nicht. Loslassen im Sinne von Kontrolle abgeben heißt, dich weiterhin zu kümmern: Du sorgst dafür, dass die Aufgabe richtig gemacht wird, ohne sie selbst zu erledigen.

Ich sage es gern so: Eine Führungskraft, die alles selbst macht, handelt nicht ökonomisch. Man hat ja nicht umsonst ein Team. Rein rechnerisch wirst du zur teuersten Fachkraft im Team. Und jede Stunde Doppelarbeit ist eine Stunde, die für Führung fehlt.

Wann ist Kontrolle sinnvoll?

Bevor du eine Aufgabe zurückholst, halte kurz inne. Frag dich, warum du kontrollieren willst. Geht es um die Qualität der Aufgabe, oder soll die Kontrolle vor allem dein eigenes Unbehagen kleiner machen? Die Antwort ist wichtig, denn sie entscheidet, ob du bewusst handelst oder einem Impuls folgst. Kennst du dein Motiv, kannst du Kontrolle gezielt einsetzen, statt von ihr gesteuert zu werden.

Danach lohnt der Blick auf die Folgen. Was passiert, wenn die Aufgabe beim Teammitglied bleibt? Und was, wenn du eingreifst? Vielleicht ist das Risiko, das du vermeiden willst, gar nicht so groß. Dann kostet dich dein Eingreifen mehr, als es bringt. Manchmal ist es umgekehrt: Das Risiko wiegt schwer, und dann solltest du eingreifen.

Produktive Kontrolle sichert die Aufgabe. Unproduktive Kontrolle beruhigt nur dich selbst. 

Wie klare Kommunikation unnötige Kontrolle erspart

Viele Spannungen rund um Kontrolle entstehen, weil Erwartungen unausgesprochen bleiben. Du hast ein klares Bild im Kopf, wie die Aufgabe am Ende aussehen soll. Dein Team hat vielleicht ein anderes. Oder gar keins, weil du es nie klar ausgesprochen hast. Weicht das Ergebnis dann von deinen Vorstellungen ab, fragst du nach, und das kommt wie Misstrauen an.

Es lohnt sich deshalb, Erwartungen konkret zu kommunizieren. „Bereite bitte die Präsentation für den Kunden vor“ lässt vieles offen: Wie viele Folien sollen es werden, und willst du sie vor dem Termin noch sehen? Konkreter wäre: „Ich brauche bis Mittwoch einen Entwurf mit zehn Folien. Den besprechen wir gemeinsam und danach gehst du in die Feinarbeit.“ Damit weiß dein Teammitglied, was du erwartest.

Kommunikation läuft in beide Richtungen. Als Führungskraft hast du eine Bringschuld: Du sorgst dafür, dass die Erwartungen ankommen. Das Team hat eine Holschuld und fragt nach, wenn etwas unklar bleibt. Wissen beide Seiten genau, worauf es ankommt, profitieren davon das Ergebnis und die Beziehung zueinander.

Hakt es trotz klarer Erwartungen, gehört auch das auf den Tisch. Eine offen angesprochene Unstimmigkeit lässt sich zur Kurskorrektur nutzen.

Das stoische Dreieck: Was kannst du als Führungskraft kontrollieren?

Was liegt eigentlich in meiner Hand? Diese Frage stellt das stoische Dreieck. Der Gedanke dahinter ist alt. Der Stoiker Epiktet beginnt sein Handbüchlein damit, dass manches in unserer Macht steht und anderes nicht. In unserer Macht liegen unsere Meinungen und unser eigenes Handeln. Außerhalb liegen zum Beispiel Besitz und Ansehen. Verwechselt man beides, so Epiktet, beklagt man sich und gibt anderen die Schuld.

Das Dreieck unterscheidet drei Bereiche:

1. Was du kontrollieren kannst: dein eigenes Handeln und deine Entscheidungen.
2. Was du beeinflussen kannst: das Handeln anderer. Bestimmen kannst du es nicht.

3. Was du nicht kontrollieren kannst: der Rest, zum Beispiel die Rahmenbedingungen.

Für die Führung heißt das: Das Ergebnis liegt in deiner Verantwortung, kontrollieren kannst du aber nur einen Teil davon. Rahmenbedingungen ändern sich, und darauf hast du keinen Einfluss. Manchmal wird dadurch das Ziel unerreichbar, das du dir gesetzt hast. Dann liegt es bei dir, wie du damit umgehst. Passt das Ziel noch zur neuen Lage? Und passen deine Erwartungen an das Team noch? Beides kannst du anpassen. Auch wenn die Organisation die Rahmenbedingungen setzt, gestaltest du deinen Verantwortungsbereich selbst.

Wieviel Fehlertoleranz braucht dein Team?

Wie in deinem Team mit Fehlern umgegangen wird, gestaltest du mit. Du sorgst für ein Umfeld, in dem Fehler offen angesprochen werden und ihr gemeinsam daraus lernt. Dabei spielt auch eine Rolle, wer im Team zusammenarbeitet und wie sicher sich alle fühlen, etwas anzusprechen.

Wie viel Spielraum es für Fehler gibt, hängt vom Aufgabenbereich ab. Wo ein einziger Fehler großen Schaden anrichtet, kann eine Nullfehlertoleranz nötig sein. In kreativen und entwicklungsorientierten Feldern bringen Fehler dagegen Erkenntnisse und treiben die Weiterentwicklung voran. Dein Team kann diese Unterschiede nur berücksichtigen, wenn es sie kennt.

Dafür braucht es klare Erwartungen und transparente Grenzen. Entscheidend ist ein gemeinsames Verständnis davon, welche Fehler akzeptabel sind, welche Folgen sie haben und was aus ihnen gelernt werden soll.

Wie Vertrauen und Kontrolle zusammenhängen

Wenn du Kontrolle abgibst, entsteht Vertrauen. Im Team und in dir selbst. Vertrauen gibt es auf mehreren Ebenen: in dich und deine Wirksamkeit, im Team und in die Organisation. Es aufzubauen ist deine Aufgabe als Führungskraft.

Marcel, eine Führungskraft aus meinem Buch „Klarheit“, fängt klein an. Er sortiert seine Aufgaben und übergibt eine davon an seine erfahrenste Mitarbeiterin. Danach sieht er sein Team mit anderen Augen: Die Mitarbeitenden können mehr, als er ihnen zugetraut hatte, und sie sind motivierter.

Vertrauen wächst durch solche Erfahrungen. Du gibst eine Aufgabe ab, siehst das Ergebnis und kannst beim nächsten Mal etwas mehr abgeben. Delegieren gehört zu den Kompetenzen einer Führungskraft. Mit Schwäche oder Bequemlichkeit hat es nichts zu tun.

Fazit: Wieviel Kontrolle braucht gute Führung?

Was eine gute Führungskraft ausmacht, lässt sich nicht in einem Satz sagen. Mit Blick auf Verantwortung und Kontrolle sieht es so aus: Eine gute Führungskraft behält die Ergebnisverantwortung und gibt die Umsetzung ab. Sie sorgt dafür, dass jede und jeder im Team weiß, wofür sie oder er zuständig ist und wie weit der eigene Entscheidungsspielraum reicht. Ihre Kontrolle setzt sie dort ein, wo sie dem Ergebnis dient, und hält sich zurück, wo sie das Team nur ausbremsen würde.

Wie viel Kontrolle eine Situation braucht, hängt vom Kontext ab. Die Aufgabe, das Team und der Druck von außen spielen dabei eine Rolle. Um das zu erkennen, brauchst du Klarheit. Du weißt, was du erwartest und was du wirklich beeinflussen kannst, und du kennst dein eigenes Bedürfnis nach Kontrolle. Dann entscheidest du bewusst, wann du ihm folgst. So wird Kontrolle zu einem Werkzeug, das du gezielt einsetzt. Das ist gute Führung.

Mehr Impulse für Entscheidungen unter Druck findest du in meinem Buch „Klarheit“. Du kannst es überall im Buchhandel kaufen – z.B. bei Thalia oder Amazon aber auch bei deiner Buchhandlung um die Ecke.

Mit solchen Mustern arbeite ich mit Führungskräften im Coaching und in der C.O.L.D. Water Academy. Wenn du sie in deiner eigenen Führung klarer sehen möchtest, schau gern auf meiner Website vorbei oder schreib mir direkt.

Möchtest du die passende Balance zwischen Verantwortung und Kontrolle für dein Team finden? Dann melde dich bei mir. Hier kannst du ganz einfach einen Termin für ein kostenloses Infogespräch ausmachen.