Turbulente Zeiten bringen mich zu Höchstleistungen. Sie sind mein Element. Egal, ob eiskalte oder kochende Gewässer, wo sich etwas bewegt oder schmilzt, lässt es sich neu formen. Dann ergeben sich Chancen, Dinge zu verbessern und schneller voranzukommen.
Der wahre Luxus ist nicht der High-End Espressoautomat im Büro. Auch nicht das neue CRM-System, das doppelt so viel verspricht wie das alte.
Der wahre Luxus ist: Sich schlechte Führung leisten zu können und es nicht zu bemerken.
In vielen Organisationen gilt noch immer: Investitionen in Führung gehören zu den „weichen Faktoren“. Nice to have, wenn Budget und Zeit es erlauben. Wichtiger scheint es, Systeme zu optimieren, Prozesse zu beschleunigen oder Technologie voranzutreiben – sichtbar, skalierbar, messbar.
Dabei übersehen wir oft, was in Führung wirklich wirksam – und teuer – ist: Nicht das, was getan wird, sondern das, was unterlassen wird.
Schlechte Führung ist selten laut. Sie fällt nicht dadurch auf, dass sie katastrophale Fehlentscheidungen trifft. Sie macht sich bemerkbar durch das, was fehlt – durch Klarheit, die nicht gegeben wurde. Rückmeldung, die nie kam. Vertrauen, das sich schleichend verflüchtigte, ohne dass jemand es bemerkte.
Dieser schleichende Verlust ist tückisch, weil er kaum Widerstand erzeugt. Niemand läuft dagegen Sturm. Im Gegenteil: Er fügt sich ein, in die Routinen des Alltags. Meetings werden zur Pflichtveranstaltung, nicht zur Entscheidungsebene. Feedback bleibt aus, nicht aus Gleichgültigkeit, sondern aus Müdigkeit oder Unsicherheit. Teams funktionieren, aber sie leuchten nicht mehr.
Was all das kostet, wird selten bilanziert. Denn es taucht nicht in den klassischen Kennzahlen auf. Keine Gewinn- und Verlustrechnung weist aus, was verloren geht, wenn Führung ausbleibt. Doch die Folgen sind real – ökonomisch, kulturell, menschlich.
Wenn wir Führung als Systemleistung begreifen, dann gehört zu ihr mehr als Zielvorgaben und Personalgespräche. Führung bedeutet, Kontext zu schaffen: Orientierung, Entscheidungsklarheit, Resonanzräume. Wo das ausbleibt, entstehen nicht einfach nur Lücken – es entstehen Führungslücken und als Ergebnis davon Fehlentwicklungen, die tief ins Unternehmen hineinwirken.
Das eigentliche Problem: Diese Kosten sind nicht sofort sichtbar. Sie entstehen diffus – als Reibungsverluste in der Zusammenarbeit, als Stillstand in Veränderungsprozessen, als zunehmende Fluktuation in der Belegschaft. Menschen verlassen das Unternehmen nicht immer mit Ankündigung – oft ziehen sie sich schrittweise zurück. Erst aus der Verantwortung, dann aus der Verbindung, schließlich aus dem System.
Der Gedanke, diese Wirkungen systematisch zu erfassen, führt zu einem spannenden Perspektivwechsel: Was wäre, wenn es eine Führungsbilanz gäbe? Eine Art Controllinginstrument, das nicht nur misst, was investiert wurde, sondern auch aufzeigt, was unterlassen blieb?
Eine solche Bilanz könnte mehr sein als ein Gedankenexperiment. Sie könnte als Reflexionsinstrument genutzt werden – z. B. im Rahmen von Jahresgesprächen, Leadership-Retros oder Kulturdiagnosen. Nicht in Form starrer KPIs, sondern als qualitative Betrachtung:
Wie viele Chancen zur Orientierung wurden genutzt? Wie klar waren Entscheidungsprozesse strukturiert? Welche Spannungen wurden angesprochen – welche nicht? Selbst wenn diese Aspekte nicht monetär beziffert werden, erzeugen sie Klarheit.
Und Klarheit ist die Voraussetzung für Veränderung. Wer die eigene Führungswirkung wirklich sichtbar macht – jenseits der üblichen Performanceindikatoren – gewinnt ein Frühwarnsystem.
Denn schlechte Führung ist der eigentliche Luxus – einer, den sich kein Unternehmen und keine Führungskraft auf Dauer leisten kann.
Ein besonders hartnäckiger Irrtum verhindert, dass diese Führungslücken erkannt werden:
Die Illusion of Explanatory Depth – die psychologische Tendenz, unser Verständnis zu überschätzen, gerade bei Themen, die uns vertraut erscheinen.
Führung ist eines dieser Themen. Viele Führungskräfte erleben sich als wirksam, weil Projekte laufen, Teams kooperieren und offene Kritik selten ist. Doch genau das kann trügen. Denn Schweigen ist nicht Zustimmung – es ist oft ein Schutzmechanismus. Rücksicht wird zur Strategie, nicht zur Verbindung.
Je höher die Verantwortung, desto leiser wird das Echo. Rückmeldungen versiegen, Unsicherheiten werden höflich maskiert. Und so entsteht eine paradoxe Situation:
Gerade erfahrene Führungskräfte sind am stärksten gefährdet, ihre Wirkung falsch einzuschätzen – weil ihnen kaum noch jemand authentisch spiegelt, wie sie wahrgenommen werden.
Das Resultat: Entscheidungen, die gut gemeint sind, aber irritieren. Gespräche, die sorgfältig geführt werden, aber keine Veränderung erzeugen. Initiativen, die vorbereitet wurden, aber nicht andocken – weil niemand den Mut hatte zu sagen, dass sie das eigentliche Thema verfehlen.
Die Lücke zwischen Absicht und Wirkung bleibt bestehen. Und sie ist teuer.
Gerade weil diese Lücke so schwer selbst zu erkennen ist, braucht es oft ein Gegenüber. Kein klassisches Feedbackgespräch, sondern echtes Sparring: Einen Raum, in dem Fragen gestellt werden dürfen, die intern kaum jemand ausspricht. Wie wirke ich, wenn ich nicht bewusst führe? Welche impliziten Botschaften sende ich? Welche Muster wiederholen sich und was davon ist wirklich hilfreich?
Ein externer Sparringspartner kann helfen, genau das zu spiegeln: Die Differenz zwischen Selbstbild und Fremdwahrnehmung, zwischen Absicht und Wirkung. Nicht als Bewertung, sondern als Einladung zur Bewusstheit.
Denn wirkliche Entwicklung beginnt dort, wo wir uns selbst mit professioneller Distanz begegnen und nicht nur mit wohlwollender Selbstbeschreibung.
Die betriebswirtschaftlichen Folgen schlechter Führung sind messbar. Nur: Sie tauchen selten dort auf, wo man sie vermuten würde.
Wenn eine Fachkraft kündigt, weil sie sich nicht gesehen fühlt, wird das selten als Führungsproblem klassifiziert. Der Grund heißt dann „Marktsituation“ oder „Karrierewechsel“. Doch Studien zeigen: Rund 70 % aller Kündigungen sind führungsbedingt.
Die direkten Kosten? Zwischen 100 und 150 % des Jahresgehalts.
→ Bei 120.000 € Gehalt: bis zu 180.000 € – pro Abgang.
Was nicht mitgerechnet wird:
Reduzierte Produktivität in der Übergangszeit
Ähnlich verhält es sich mit Krankheit und Präsentismus. Eine AOK-Studie zeigt: Schlechte Führung führt zu 40 % mehr Fehlzeiten. Und noch gravierender: Präsentismus, also die physische Anwesenheit bei mentaler Abwesenheit, verursacht jährlich dreistellige Milliardenverluste – leise, aber kontinuierlich.
Und auch die, die bleiben, leisten nicht automatisch volle Wirksamkeit.
Laut Korn Ferry verlieren Unternehmen durch emotional ungebundene Mitarbeitende rund 34 % der Lohnkosten an Produktivität.
→ Bei zehn Personen à 70.000 € Gehalt: 238.000 € Verlust pro Jahr – ohne sichtbare Krise.
Es gibt Kosten, die sich nicht in Excel-Tabellen abbilden lassen, aber sie verändern die Substanz einer Organisation.
Wenn psychologische Sicherheit fehlt, sinkt die Innovationskraft.
→ McKinsey beziffert den Effekt auf bis zu 37 % weniger umgesetzte Ideen in schwach geführten Teams.
Menschen mit Verantwortung verlassen das Unternehmen nicht, weil sie scheitern. Sie gehen, weil sie Optionen haben. Und mit ihnen verschwinden Beziehungen, Wissen, Netzwerke.
Zurück bleibt häufig ein Vakuum, das niemand füllt. Und wenn Entscheidungen ausbleiben, wächst die Bürokratie. Es entstehen Abstimmungen statt Verantwortung, Kompromisse statt Richtung.
Der Preis: Energie, die im System zirkuliert, aber keine Wirkung entfaltet.
Und schließlich: Der stille Vertrauensverlust. Wo Führungsschwäche auftritt, entstehen Silos.
Bereiche sichern sich ab. Kommunikation wird taktisch.
→ Laut BCG gehen bis zu 15 % der Arbeitszeit durch solche Reibungsverluste verloren.
→ In einem 50-köpfigen Unternehmen mit Ø-Gehalt von 80.000 € entspricht das 600.000 € pro Jahr – für nichts als Stillstand im Miteinander.
Nicht jede Wirkung schlechter Führung ist sofort spürbar – gerade das macht sie so gefährlich. Ich erinnere mich an ein Projektteam, das über Monate hinweg auf ein Go für eine neue Initiative wartete. Die Ziele waren klar, die Ressourcen standen bereit, das Engagement war hoch. Doch die Entscheidung, den nächsten Schritt zu gehen, blieb aus – nicht aus bösem Willen, sondern aus Unsicherheit im Führungskreis.
Wochen vergingen, dann Monate. Die Stimmung kippte. Schließlich verließen zwei Schlüsselpersonen das Unternehmen. Nicht im Groll, sondern still.
Niemand sprach offen darüber, dass der eigentliche Grund fehlende Führung war. Die Projektunterlagen wurden weitergereicht, die Idee blieb bestehen – doch die Energie war raus.
So sehen sie aus, die Opportunitätskosten schlechter Führung: Keine Eskalation, kein Skandal – sondern stille Verluste an Vertrauen, Motivation und Innovationskraft.
Der wahre Luxus war hier nicht der ausgebaute Arbeitsplatz oder das ambitionierte Ziel – es war die Illusion, dass Führung ohne Entscheidungskraft auskommt.
Die Zahlen, so erschreckend sie sein mögen, sind nur die Oberfläche.
Sie zeigen, was passiert, wenn wir Führung als Funktion betrachten – nicht als Haltung.
Doch keine Bilanz, und sei sie noch so präzise, verändert etwas, solange Klarheit fehlt.
Verantwortung für Führung heißt auch: In die eigene Klarheit zu investieren – nicht erst, wenn der Druck zu groß wird, sondern gerade dann, wenn die Fragen leiser werden.
Viele Organisationen stecken ihre Entwicklungsbudgets in Tools, Prozesse oder Systeme – aber nicht in das, was diese Systeme zusammenhält: Verbindung, Wahrnehmung, Reflexionsfähigkeit.
Dabei braucht es oft weniger, als gedacht:
Ein strukturiertes Quartals-Sparring. Eine regelmäßige Kultur-Retrospektive.
Die Entscheidung, Feedback nicht nur zu wünschen, sondern systematisch einzuholen – auch dort, wo es ungewohnt ist.
Führung ist kein Talent. Es ist ein Prozess. Und wie jeder Prozess wird er nur besser, wenn wir bereit sind, aus Wirkung zu lernen – nicht aus Absicht.
Viele meiner Kunden erleben diesen Moment nicht in Seminarräumen oder Fachbüchern. Sondern in der stillen Begegnung mit sich selbst. Dort, wo die Frage nicht lautet: Was habe ich gemacht?
Sondern: Was hat durch mich gewirkt?
Vielleicht spürst du beim Lesen einen leisen Widerhall. Kein Vorwurf. Keine Krise.
Eher ein Moment des Innehaltens. Etwas, das du nicht sofort greifen kannst, aber das sich nicht mehr ganz zurückziehen lässt.
Dann ist das kein Zufall. Denn Führung hinterlässt Spuren – auch in uns selbst.
Manche davon sind sichtbar. Andere wirken leise weiter.
Und manchmal ist es gerade nicht die laute Erkenntnis, die Veränderung anstößt, sondern eine stille Irritation. Eine Ahnung, dass mehr möglich wäre, wenn du bereit wärst, genauer hinzuschauen.
Vielleicht ist genau jetzt der richtige Zeitpunkt, innezuhalten.
Nicht, um alles zu hinterfragen, sondern um dich selbst klarer zu sehen.
Nicht über Rollen oder Methoden. Sondern über Wirkung.
Denn Führung beginnt nicht mit Tools. Sie beginnt mit Bewusstsein.
Mit dem Mut, die eigenen blinden Flecken zuzulassen.
Diese drei Fragen können ein Anfang sein:
Wenn du merkst, dass es gut wäre, nicht allein damit zu bleiben, dann lass uns sprechen.
Ich begleite Menschen an dem Punkt, an dem Führung beginnt, sich zu wandeln:
Von Kontrolle zu Klarheit.
Der wahre Luxus ist nicht, alles im Griff zu haben.
Der wahre Luxus ist: Sich nicht mehr hinterfragen zu müssen.
Und genau dort beginnt Führung, die etwas verändert. Genau dort kannst du etwas verändern!
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Mirjam
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